律所不招律师,居然招“项目经理”?

作者 / 颖哥

来源 / 律界黑客 Legal Hackers

你想知道未来律所的样子吗?

波士顿咨询公司预测,未来律所中律师人数将大大减少。

传统律所成金字塔型结构。少数合伙人居于顶端,大量初高级律师居于底部支撑起法律服务。

未来律所将成为火箭式结构,支撑起法律服务的将不再只是律师。部分律师岗位将被项目经理、法律科技机器人、法律科技经理取代。律师是火箭主体,项目经理等专业人员像火箭助推器,助力火箭一飞冲天。

未来已来,英国律所年利达、英国安理、富尔德,美国律所凯易等已纷纷设立法律项目经理职位。海外中小律所也引入了项目管理的理念。作者我本着实事求是的精神(外加八卦精神)采访了国际知名律所的法律项目经理Tyron。

Tyron:我出生在广州,3岁时搬到悉尼,以前是商业和诉讼律师。因为我有会计学的背景,就逐渐参与到了律所的运营事务中包括流程优化、账单处理等等。随后,我加入了澳洲最早的法律科技公司之一,叫Law Master,成立于1988年。当时我们在做一个律所管理系统。

后来我加入Herbert Smith Freehills律所,成为一名法律项目经理,主要为他们的争议解决团队提供支持。今年我加入了现在的律所,任全球团队的法律项目经理,工作不再局限于争议解决。这家律所全球布局更广,我们计划在各国设立项目经理。我们全球团队将与地方办公室开展密切合作。

Tyron:项目经理最早出现在工程建筑行业。我们建造一座办公楼,需要合理安排时间,确保大楼如期建成,需要控制成本避免入不敷出,更需要有人统一协调设计施工等多个团队。项目经理就承担着这些角色。他的职责概括起来就两个词“effective”和“efficient”。

前者指明确客户需求,并且药到病除地解决问题,后者是指解决问题的过程的高效,需要在时间、工作范围、质量和成本之间找到一个平衡点。

传统模式下,律师被动地承担了很多非法律工作,比如成本估算和报价、账单处理、人员协调、进度追踪等。承担这些工作的还经常是资深律师,他们的小时费率高,让他们处理这些繁琐的事务,成本很容易超过报价。

法律项目经理的成本通常低于资深律师,让他们承担起沟通协调工作,能有效地控制项目成本。

另外,律师擅长分析复杂的法律问题,并不一定擅长项目管理。如果任务安排不当,可能导致团队成员重复工作。如果时间安排不当,可能团队成员常需要通宵熬夜,高度疲劳做出来的文件还容易出错。法律项目经理就是用专业的思维优化项目安排,用专业的人处理专业的事。

Tyron:总结起来有四个方面:

协助律师管理复杂的项目。例如大型诉讼、监管调查等案件耗时长,涉及律师众多,跨越多个专业领域、多个司法辖区。如果让律师来处理项目协调、进度汇报等事务,成本过高,他们也未必擅长。我们可以承担起这些工作。

通过培训培养律师的项目管理思维。法律项目经理人数有限,不可能参与到所有项目中。我们教会律师项目管理的理念和方法,通过培训让他们成为更好的项目管理人。

推动法律科技在项目中的使用。我们会根据项目特点推荐使用合适的法律科技工具。比如大型调查需要审阅大量的证据文件。人工审查15万个文件可能要花三个月。人看多了文件也容易出错。如果借助Relativity等软件选出最相关的文件优先审查,剔除重复文件和不相关文件,效率将会大大提高。

拟定常见服务类型的定价策略。有些所会有专门的定价团队,有时也由法律项目经理参与定价。我们会分析以往项目提出报价建议。

Tyron:一个项目可以分为五个阶段。我用一个并购交易项目来举例,当然它也适用于诉讼等其他项目。

阶段1:设定目标和工作范围

这阶段核心是分析客户的核心需求是什么?交易项目的工作范围是什么?只负责交易协议撰写,还是包括尽职调查、协助获得监管审批?希望什么时间交割?交易金额预期多少(因为它直接影响律师费的支付意愿)?

阶段2:制定项目计划

计划就是拆解出每个阶段做什么,人员安排、时间安排如何,需要哪些资源。计划一定要用图表画出来,才能让客户和律师更清晰地看到项目全景,确保双方理解一致。

计划能确保律师理解的和客户期待的工作内容一致,避免偏离客户的商业诉求。另外,很多客户不理解为什么律师费那么贵,把计划展示给客户,能让客户理解项目所需投入的资源,明白他的钱都被花在哪里。

项目计划更能帮助律师做好报价。只有把每一阶段每一步都清晰地展示出来,合伙人才能更准确地估算出其中的人力成本。

阶段3:执行计划

大型交易中涉及并购、知识产权、税务等多个团队。每个团队何时进入项目,需要审阅哪些文件,如何避免团队间重复工作,法律项目经理都可统筹分配。协调工作看似简单,其实需要非常缜密的安排。法律项目经理能帮律师承担起这些工作,让律师更专注于处理法律事务。

我们还会建立项目管理平台方便律师和客户一站式上传和调取文件。避免出现邮件漫天飞,文件散落存储的情况。

阶段4:评估和把控进展

我们每周会向律师和客户汇报项目进度和账单情况。

对合伙人,我们会汇报目前成本情况(小时费率乘以已记录时间)是否仍在预算范围,是否有影响时间进度的问题出现(比如审阅合同时发现有大量关联合同不在文档内,需要增加审阅的文件数量),是否需要和客户沟通调整时间安排。

对客户,我们汇报每个阶段性目标的达成情况和下一步工作重点。当然还有必要的账单和时间安排的沟通。

我们的项目管理平台可以用仪表盘的形式展示每项任务的完成百分比和成本支出情况。比如证据文件已审阅了多少件,发现哪些核心问题,哪些文件已起草完毕等。这些可视化技术都让双方沟通更加一目了然。

阶段5:项目结束后的反思

项目结束后,法律项目经理会做一个内外部的复盘。对外向客户收集反馈,调查项目效果和响应速度各方面是否符合他们的预期。对内重新梳理项目全流程,反思哪个阶段执行较好,哪个阶段没有按计划执行。项目的成本支出如何,利润如何。

法律项目经理还特别重视项目中“人”的感受。例如,客户是否感觉项目得到合伙人足够的重视,律师们是否感受到自己的成长,是否有人工作量过大,或是重复做同一类型工作(比如因为英文好,一直被安排做翻译,反而没机会参与法律分析等)。这些都能为今后的项目积累经验教训。

Tyron:律师时间匆忙,经常只大致看一下以往的报价和利润这两个数字而已。我们会首先审视以往项目的安排是否是高效合理的,判断它是不是一个值得参考的范例。

之前某个项目利润过低不一定是报价过低造成的,需要分析具体原因,比如初级律师能做的事是不是派了成本更高的高级律师去处理?这么大材小用是什么原因导致的?当前项目是否还存在类似情况?如果人手有限,能否考虑外包或引入法律科技工具?只有综合考虑这些因素,后台运用数据模型做出调整,才能更好地为新项目提供参考。这也是为什么刚才提到我们在项目结束后需要复盘。

Tyron:其实不是。我们90%的时间用在沟通上。所有的项目管理平台都只是为沟通提供便利,汇总文件、统计进度数据都是为高效沟通服务。

我们还需要用客户的语言和客户的不同部门沟通,不仅仅是法务部门。例如尽职调查前需要汇总审查的文件,这时我们需要和IT部门沟通IT架构,和财务部门沟通哪些财务数据可以披露等。法律项目经理需要具备全面的行业背景知识。

Tyron:无论大型律所还是小型律所都需要法律项目管理,因为项目管理的需求是共通的。制定工作范围、报价、安排工作把控项目时间、管理客户预期等等事务,无论是大案子还是小案子,无论是大律所还是小律所都需要处理。其实律师们已经在管理着项目,只是缺少系统和专业的管理方法而已。我曾经开过法律项目管理的培训课程,有些来听课的律师甚至是单兵作战的个人律师(sole practitioners),连团队都没有,但项目管理的思维对他们也有非常大帮助。

大型集团的法务部也可以考虑引进法律项目经理。Corporate Legal Operation Consortium (CLOC)就在推广项目管理在法务领域的应用,我们看到不少中国公司比如阿里巴巴就是这个联盟的会员。

(CLOC还提供项目管理的资源和工具,有兴趣的读者可以到这个网站了解更多详情。https://cloc.org/legal-project-management/)

Tyron:法律背景不是必须,具有法律或商业背景均可,最重要的是对这个工作有兴趣和热情。中高年级律师、会计师事务所的咨询师、商业咨询公司的顾问都是非常合适的人选。

我们特别看重这个人是否有流程管理的思维方式,思考问题时不仅仅是从法律的视角出发,而是擅长做总体规划布局。最好他/她能有一些数据处理的经验,知道如何分析数据,如何用简洁易懂的方式向律师呈现数据(大部分律师对数字都比较头疼如果有法律科技和创新方面的经验我们也非常欢迎。

专业能力上如果有项目管理资质,比如PRINCE2, PMP或其他相当资质会加分。如果能熟练使用Document Management Systems, Project Extranets, Microsoft Project experience这些软件更好,但是这些也可以在工作中学习。

沟通协调能力也是我们非常看重的一方面。法律项目经理需要直接面对客户,汇报给合伙人,还需要协调多个团队,沟通能力非常重要。

法律项目经理还需要懂得如何影响律师,让他们接受项目管理的理念,将项目管理的方法运用到实际案件中。(注意是“影响 influence”,不是灌输,也不是说服,因为律师都是辩论高手,确实不好被说服。

作者我和几位合伙人也探讨了国内律所引入项目经理的可行性。这是个极大胆的创新。少数合伙人可以接受,大部分合伙人还持谨慎态度。

如果律所暂不引进项目经理,折中方案可以考虑引入项目管理的专业思维。

例如,请项目管理咨询师短期参与到律所某个案件,最好是类型化明显、数量多的案件(如申报、IPO、并购)。咨询师用专业视角重新审视每个流程,包括报价、团队配置、客户沟通等各方面,最后由咨询师和律师共同打造出适合同类案件流程机制。律师再将这套机制运用到更多案件中,并且不断优化。

1-2小时的项目管理培训课也是不错的办法。培训后我受益最大的是项目结束后的“复盘”环节。以前做完案件,我舒一口气就立刻埋头到下一个案件了。结果这个案子里踩过的坑,下一个案子极可能再踩一遍。

养成复盘习惯后,我会在项目结束后1-2周和团队一起重新回顾案子,反思哪个模板可以优化,哪里做得好,哪里可以改进。复盘中将工作流程不断改进升级,办案的效率也就更高了。

(工作流程的复盘和优化可以参考我之前的文章“面对经济下行压力,律师如何降低办案成本?| 律界黑客 Legal Hackers”。)

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