律所如何基业长青?

作者 / 周正

来源 / 智合

2019年8月,有着31年历史的美国律所LeClairRyan正式宣布解散,成为年中的重磅行业新闻。

尽管去年已经有数十名合伙人出走,事务所创收下降了2000万美元,降幅超过14%,LeClairRyan也没有停止自己的扩张脚步。到2019年上半年,律所已经有了21个办公室,还在为自己的“律所2.0”愿景做宣传。

律师事务所重组专家比尔·布兰特(Bill Brandt)说,像LeClairRyan这样规模的中型所,既不具备很强的客户竞争优势,也无法像精品所一样管理自己,“他们现在非常脆弱”。

视野回到中国法律市场。虽然仅有短短的四十年,甚至第一批优秀律所至今也不过二三十岁,但市场中的变化已足以让人感慨:

1998年,司法部授予了首批20家“司法部部级文明律师事务所”称号。那一年,正是一些成立于1994年前后的律所风光无限的时候。

二十年过去,甚至在此期间并不到二十年的光景里,20家中,为行业所熟知的名所仅剩一半左右。

律所如何基业长青?这并不是一个新话题,而是从律所发展最初就需要面对的重要问题。

律所管理长期缺乏专门著作。但本质上可以视为“专业服务公司”的律所,其管理问题与其他同类公司有着非常多的相似之处。在这一领域,畅销全球50万册的管理学著作《专业服务公司的管理》,可以说是每位律所管理者都必读的绝对经典。

这本《专业服务公司的管理》也被无数律所管理者们视为必读书目之一。其中到底哪些内容与律所发展相关,我们不妨看看关于这5个问题部分内容的摘录:

<1>关于目标——律所发展的目的应该如何定义?

全世界的专业服务公司对于经营理念的表述都出奇的一致:

为客户提供卓越的服务;为员工提供一份富有成就感和满足感的职业;让公司获得良好的经济效益,实现员工回报和公司业务的双重增长。

——第1章 关于平衡的问题

<2>关于竞争——律所到底在竞争什么?

专业服务具备的这两个特征(定制化和直接与客户接触)要求专业服务公司吸引(并留住)高技能专业人才。因此专业服务公司必须同时在两个市场中展开激烈较量:一个是服务“输出”市场,另一个是生产资源(即专业劳动力)的“输入”市场。这两个市场的需求之间存在矛盾且互相制约。

——中文版前言

<3>关于人才——律所培养人才的根本误区是?

专业服务公司的管理者总是将大量的时间花费在扩大市场和销售公司的服务上,但很少考虑提升“产品”品质,即员工的知识和技能。

在面对知识和技能不足的窘境时,专业服务公司的速效解决方式层出不穷:如果需要打入新市场,就从外面招聘熟练的员工;如果需要提升合伙人的特定服务领域的技能,就派他们去参加继续教育课程;如果需要培训新员工,就在每周六安排一次培训会议或者编写一本应用指南。

每种解决方式都能发挥一定的作用,但却忽略了从本质上去解决问题:要扩充公司的人力资本,即员工的判断力、知识、经验和能力等综合素质,必须在各个层面上付出不懈的努力。

——第14章 如何建设人力资本

<4>关于管理——律所管理为什么那么难?

“管理”这个概念在许多专业服务领域仍然是问题多多。身居管理岗位的团队领导和其他人的首要职责仍然是扮演“运动员”的角色,而“教练”的职责居次要地位。对管理岗位的培训还是例外情况而不是常规事务。类似的,所谓通过发动、激励、振奋员工来实现成功这种说法,目前仍然只是口号,远远没有变成真正的日常行动。

——中文版序

<5>关于“一体化”——最强调合伙人的什么品质?

“一体化”公司着重强调决策过程中的广泛协调、集体意识、团队合作精神、制度性承诺等。

翰威特表示,它在招聘过程中会寻找“SWANs”(天鹅),即那些聪颖(smart)、勤奋(word hard)、雄心勃勃(ambitious)和素质高(nice)的人才。前三个方面是所有专业服务公司都看重的品质,而最后一个是“一体化”公司与所有其他公司的主要不同之处。

——第27章“一体化”公司

基业长青并不是一个单一的概念,它代表着律所运营中的方方面面问题如何应对。

中国律师行业实在历史太短,中国律所们也太年轻,管理者们必须从别的行业,或者“泛同行”身上寻找可参考的经验,才能在激烈的竞争浪潮中,先立足,再致远。

在“四大”工作和担任管理者30年,本书的中文版译者吴卫军先生对于基业长青也有着自己独到的、深邃的解读。

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