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布局精简、利润丰厚,这两家传奇律所有何独到之处?

作者 / 智合研究院 宁思甜

来源 / 智合


印象中,美资所似乎普遍拥有高额创收、在全球范围内“攻城略地”。然而,在美国的头部律所中,有两家律所仅有1-2家办公室,在创收总量、律师人数方面并不占绝对优势,却拥有超高的权益合伙人人均利润(PEP)和律师人均创收(RPL),并长年在Vault Law 100排名中位列一二

这两家律所正是长期蝉联全球PEP第一宝座的Wachtell,和今年迎来200岁诞辰、基业长青的Cravath。

这两家律所何以造就今日之功?它们在分配机制、人才培养、业务结构、品牌战略等方面又有何独到之处?

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从近10年的创收数据来看,Cravath的创收增长相对稳定,仅2011、2017年出现4%左右的创收下滑,其余年份均保持了较好的增长态势,10年以来增幅达43.4%。

Wachtell的创收有所波动,多年出现小幅下滑,但创收增长的年份往往有较高的增幅,均在11%以上,2015年增幅高达18.35%。10年以来,Wachtell创收增长了46.3%。

在美国头部律所中,这两家律所并不以创收总量占优。从Am Law 100创收排名来看,近3年来,Wachtell和Cravath排名均在50位左右。2018年,Wachtell以8.56亿美元创收位列47,Cravath以8.16亿美元创收位列51。

虽然创收总量与其他头部律所相比尚存在一定差距,但它们的人均创收数据颇受瞩目。

Wachtell长期占据美国律所PEP、RPL第一的位置。

2015年,Wachtell创下660万美元PEP的超高纪录,令众多他律所望尘莫及。虽然之后两年经历了负增长:2016年PEP为580万美元,2017年PEP为570万美元,但仍然保持在第一的位置,远超第二名,并且差距还在逐步增大。

2016年,其PEP比位列第二的昆鹰高出近80万美元,2017年又比昆鹰高出近100万美元,2018年比第二名的凯易高出约150万美元。此外,Wachtell的RPL也远超其他美国律所,保持在300万美元以上,第二名RPL通常约为170万美元。

Cravath的人均创收数据排名同样靠前,近3年来,其PEP稳定在“400万美元”行列。

2018年,其PEP较上一年度增长15.4%,达462万美元,位列第4,仅次于Wachtell(653万美元)、凯易(503.7万美元)、宝维斯(502万美元)。其RPL较上一年度增长12.1%,达157.2万美元,位列第5。

创收总量或许受益于规模化红利,在一定情况下,高人均创收或许更能反映律所的盈利能力,代表律所业务具有更高的附加值,更能凸显律师的价值和竞争力。

不同于Am Law 100依据创收进行排名,VaultLaw 100排名基于律师的名声和社会地位。根据Vault Law 100排名,Wachtell、Cravath连续十余年占据前两名的位次,2016年之前Wachtell稳居第一,2016年开始Cravath稳居第一,足见两者具有极高的认可度和美誉度。

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在发展过程中,Wachtell、Cravath没有过多着力于人员扩张、规模化布局。自创立以来,这两家律所维持了较小的人员规模和较少的办公室数量。

根据2019 Am Law 100,律师人数最多的美资所是贝克·麦坚时,拥有4720位律师、680位合伙人、76家办公室。

相比之下,Wachtell仅在纽约设有一家办事处,除此之外没有其他分所。Wachtell曾设立芝加哥办事处,但出于某些原因已于20年前关闭。Cravath仅设有伦敦、纽约两家办事处,于多年前关闭了巴黎、香港办事处。近几年,这两件所的权益合伙人数量均在80位左右,Wachtell的律师人数在250人上下,Cravath的律师人数在500人上下。

虽然不着力布局海外办事处,但Wachell、Cravath律师业务的国际化程度很高。

Wachtell的跨境业务占很大有一部分,大多数并购项目涉及多个国家,单一办事处的模式并不会限制法律服务网络延伸。因此,Wachtell不仅在《2019钱伯斯美国法律指南》中上榜公司并购、税务、跨境交易等多个业务领域,其公司并购业务也在《2019钱伯斯全球法律指南》获得推荐。

Cravath同样拥有强大的国际法律服务能力,约25%的客户位于美国之外。根据《2019年钱伯斯全球法律指南》,Cravath在公司并购、资本市场中高收益产品、债务、股权领域获得好评。通过与优秀的国际律所合作,将资源集中在关键地域,足以使得这两家所为全球客户提供优质法律服务。

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Wachtell与Cravath的成功,离不开它们在分配机制、人才培养、业务结构、品牌战略等方面的独到之处。在上述方面,这两家律所既有相似之处,也各有特点。

(一)纯粹的Lockstep分配机制

Lockstep模式,又称计点制或锁定等级制,是目前律所常用的一种收入分配制度。Wachtell、Cravath采用的分配制度是纯粹的Lockstep模式。

纯粹的Lockstep模式仅以合伙人资历为标准,资历越深,点数越高,利润分成也就越多。相较之下,许多律所采用的是经修正的Lockstep模式,除了资历这类客观因素外,还会将业绩、工作时长等主观因素也纳入考核标准。

分配制度无优劣之分,适合的才是最好的。对于Wachtell、Cravath这样规模较小的律所来说,采用以资历考量的Lockstep模式,无论对于律所维持合伙人人员稳定性,还是维护客户关系都较为有利。

Cravath的首席合伙人Faiza J. Saeed曾表示,Cravath的所有业务都是律所层面的,而非律师个人层面的。合伙人之间无需为了拓展案源而展开竞争,更多是开展合作。在这种情况下,如何有效开展业务是首要问题。合伙人之间相互协作,更有助于提升工作质量,维护良好客户关系。

在Lockstep模式下,无论工作时长、客户关系或律所管理情况,相同资历的合伙人获得同等收入,这也反映了这两家律所的平等主义文化,以及对于合伙人关系的价值理念。

因此,这两家律所在人才聘用上,除了考虑对于律所的贡献之外,还会重视对律所合伙人文化观念的认同感。

(二)独特的人才培养与工作机制

Wachtell、Cravath极少采用横向招聘,选任合伙人多采用内部晋升的方式,并形成了独特的人才培养机制。

Wachtell选聘人才极为严格,将招聘范围限定在一流法学院的优秀毕业生中,如果认为选聘的律师没有成为合伙人的潜质,那么将不予雇佣。律师在进入律所6年后将进行合伙人资格认定,比其他律所合伙人晋升时间稍短一些。Wachtell内部初级律师人数与合伙人人数比率较低,使得初级律师可以很快肩负起重要的职责,可直接与合伙人合作开展业务,接洽重要客户。

Wachtell采用特殊的工作小组方式开展业务,业务方面大致分为诉讼、公司事务、债权人权利、税务、反垄断和房地产等业务领域。每位律师可以自由选择自己的专业领域,每个案件由各业务领域的律师组成的特殊工作小组承办。律所承办的各类案件需要各方面的专业知识,而Wachtell采用的团队工作模式正是为此安排的。

Cravath采用横向招聘的次数屈指可数,在过去60年多中可能只有2-3次,一次是为了发展破产业务,一次是为了挽救税务部门的危机。律师进入律所前经过了严格挑选,后在“Cravath体系”(CravathSystem,由Paul Cravath探索并创建的有关律所管理的体系)中进行严格的培训和晋升。

Cravath注重培养通才而非专才,其倾向于认为律师在前几年的执业生涯中应该对多个领域均有所涉猎,而非专攻一个领域。这也在一定程度上促成了Cravath灵活的业务结构。Cravath可按照市场需求调整业务结构,灵活分配业务团队,不必为了缩减某类业务而大量裁员。

进入Cravath之后,选择非诉业务的年轻律师需要在不同团队之间“轮岗”。在此期间,年轻律师能够积累跨领域的工作经验,主要领域包括银行与金融、并购、证券等,还能够向多位优秀合伙人取经。每个团队由1到2位合伙人带领,“轮岗”时间约为16到18个月。

选择诉讼业务的年轻律师同样需要“轮岗”,但并不以团队形式开展合作,而是由一位合伙人直接带领。年轻律师可能接触到破产、环境诉讼、知识产权诉讼等,以及证券、反垄断和一般商业诉讼等案件。“轮岗”时间约为18个月到2年。

(三)有所取舍的业务结构

Cravath目前在资本市场、公司并购、争议解决、金融、劳动与雇佣、税收等领域均具有良好的声誉。

尽管只有纽约、伦敦两家办事处,但在《2019钱伯斯全球指南》的多个领域位居前列。鉴于“Cravath体系”注重培养律师跨领域的工作经验,律师在工作中能够更好地服务客户多元且日益复杂的业务需求。

相较而言,Wachtell的业务类型更为集中。令Wachtell声名鹊起、引以为傲的是公司并购业务。

Wachtell在20世纪80年代并购浪潮中的成就,使其一跃成为捍卫收购目标公司的最负声誉的律所之一。这在很大程度上归功于其中一位创始人——马丁·利普顿(Martin Lipton),他在1984年发明了反恶意收购领域中著名的“毒丸计划”,正式名为“股权摊薄反收购措施”。1985年,Wachtell在特拉华州最高法院利用“毒丸计划”成功维护了家居庭国际公司(Household International, Inc.)的利益,此后便在并购案例中被广泛采用。

Wachtell在业务选择上有所取舍,专注于公司法、税法、反垄断、债权人权利、诉讼这五大执业领域,尤其是这些领域当中的复杂交易及重大案件。

Wachtell并不接受常年法律顾问业务,与各个客户之间仅就项目达成合作,同时拒绝提供低利润的服务。这就保证了Wachtell的业务类型高度集中于重大、高端案件,提供高质量、高利润的服务。

(四)深入人心的差异化品牌

“品牌”是律所具有经济价值的无形资产,渗透在客户服务、人才管理和律所运营的方方面面,潜移默化中提升客户信任感、强化人才感召力和律所议价能力。

差异化品牌使得律所与众不同,在客户中心占据一个独特的位置。对此,Wachtell、Cravath都作出了强有力的回答。分配机制反映的平等主义文化、自成体系的律师培养机制、专注高端领域的业务结构等,共同造就了自身的品牌形象。

除此之外,Wachtell高冷、神秘、不重营销的特点也是其品牌形象的一部分。Wachtell的合伙人Adam O. Emmerich曾在采访中表示,宣传Wachtell的成就并不如完成工作成果以及取得客户、合作伙伴的认可来得重要。

事实上,Wachtell并非不做营销,它所谓的营销在很大程度上是向客户展示业务水准。通过一次又一次地解决行业中高挑战性、复杂性的诉讼案件、发明“毒丸计划”这种极具创造性的“法律武器”,Wachtell创造了专业、高效的客户服务体验,自然建立起稳定的客户关系,并在行业内取得极高的声誉。

律所的成功有哪些必备因素?分配机制、人才培养、业务结构、品牌战略……

我们或许无法洞悉其成功背后的所有机缘,也难以复制其传奇之路。但作为全球商事律所中的翘楚,Wachtell与Cravath的经验对于中国律所的发展无疑具有重要的借鉴意义。

如今,中国法律服务市场风起云涌,律师行业飞速发展,中国律所取得了可圈可点的成绩,也面临着各式各样的问题。

未来道阻且长,汲取经验、不断探索、锐意进取,中国律所也将走出不平凡的传奇之路。

参考文献:

【1】Samantha Kate Graff, “Markting” at Wachtell, Lipton, Rosen & Katz.

【2】Christine Simmons: 《Cravath和Wachtell的Lockstep模式能否使其保持领先?》,https://www.law.com/americanlawyer/2019/04/23/can-cravath-and-wachtells-lean-lockstep-approach-keep-them-on-top/.

【3】James B. Stewart:, 《合伙人年薪1100万美元?头部律所竞争升级》, https://www.nytimes.com/2018/04/26/business/cravath-kirkland-ellis-partner-poaching.html.

【4】Paul Hodkinson, 《Wachtell合伙人:“我们并没那么现代化”》, https://www.law.com/2019/03/25/a-qa-with-wachtell-we-are-not-that-modern-292-42566/.

【5】“Cravath体系”的历史:https://www.cravath.com/systemshistory/.

【6】张巍:《资本的规则》,中国法制出版社2017年6月版。

【7】何佳伟:《顶尖律所的六大致胜法宝——以美国头部律所为例》,载微信公众号“智合”2019年3月2日。

【8】Kylie:《律所合伙人收入分配制度,中国、欧美、英国有何不同?》,载微信公众号“智合”2018年10月16日。

【9】宁思甜:《2018年美资所创收排名:最挣钱的是哪10家?》,载微信公众号“智合”2019年4月30日。


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责编/Joe 编辑/Willa  分类/原创

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