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为什么,绝大多数律所都没有“市场部”?

作者 / 梁枫 金诚同达律师事务所

来源 / 智合


01

澳大利亚律师的问题

前几天,澳大利亚律师柯安鲁先生来我所在的律师事务所交流访问。

此前,柯安鲁已来过中国,而且和中国的律师早有交流、合作,因此,对中国、对中国的律师及律师事务所,并不陌生。

席间谈到律师事务所业务开展的话题,柯安鲁说,在澳大利亚,事务所不管大小,基本上都有一名管理合伙人,专职负责事务所行政事务,并不办理具体的律师业务。

而在律师业务的开发和拓展方面,几乎每个律师事务所有市场部,负责新业务的拓展、客户开发及维护。

而对于各个专业领域的专业律师来说,其主要职责就是在业务领域里为客户提供专业、高品质的服务。

柯安鲁问我,据他所知,在中国,很多律所都没有“市场部”这个部门,为什么?是中国的律所或律师不需要业务拓展就能很轻易地获得律师业务吗?

是啊,为什么呢?

如果在当前大量律师事务所没有“市场部”是一个事实的话,要回答柯安鲁提出的问题,就需要一个很“中国”的答案。

02

什么样的律所设有市场部

让我们先来看一下,在中国的当下,什么样的律师事务所『设有』市场部。

纵观设有市场部的律师事务所,一般大概有以下几个特征(几个特征之间可能有交叉、重合,也可能某些事务所只表现为其中一个特征):

1

人数众多的规模化大型律师事务所

在这些事务所中,也许是基于人员基数的原因,出于管理上的需要,不管是实行紧密的公司化管理,还是实行松散的提成制管理,无论是出于业务开展还是后续客户维护,大多设有市场部门。

2

实行公司化管理或者仿公司化、类公司化

或者部分公司化的律师事务所

基于仿照公司治理的经营管理需要,无论是大型的规模化律师事务所,还是中小型的精品化、专业化律师事务所,设置市场部似乎是顺理成章的事情。

如果能看到设有市场部的律师事务所所具备的特征,那么我们也许就很容易知道凡不具有上述特征的律师事务所,估计设有市场部的可能性就很小。

03

跟人数、规模有关系吗

当下,无论是官方还是非官方,有关律师事务所的排名有很多,作为排名依据的要素也不尽相同,比如年收入、分支机构、专业化程度等等。

但其中,从某个角度来讲,律师事务所的规模,也就是拥有专业律师的数量这个因素,与律师事务所的治理结构、管理方式还是具有一定的影响。

以北京市为例,根据北京市律师协会的最新统计,截至2019年4月,北京市共有两千多家律师事务所,其中,百分之八九十的律师事务所不超过20人。

当然,我们不能武断地说,设立市场部是中大型律师事务所的“专利”,在一些小的事务所就不会设置市场部。

但是,从现状的概率角度来看,在一些小型律师事务所不设置市场部还是很普遍的。

曾经听一个律师同行,也是一家律师事务所的主任说,他们所有二三十名律师,不仅没有市场部,更没有行政部,除了执业律师,只有三名非律师人员,一个内勤,一个出纳,还有一个是他的司机。

回想起柯安鲁介绍他们的律师事务所,已有近百年的历史,但至今也不过有三四十名律师,仍然设置市场部——在他们看来,这是天经地义的事情,既没有什么不妥,更非多余。

04

不设市场部的深层原因

沿着这个思路下去,看来事务所规模大或者小,并不是是否需要设市场部的决定因素。

那么,在国外的律师事务所普遍设有市场部,而国内律师事务所,尤其是中小型的律师事务所,大多不设市场部的深层原因究竟是什么呢?

国外的情况笔者不太清楚,但纵观国内的律师事务所发展现状,以及诸多律师同行的生存、发展路径,我想我们还是可以找寻出一些可能的原因的。

一个律师事务所是否设立市场部,其根源并非在于律师事务所组织结构方面是否完善。

因为从表面上理解,对于一家企业,设立市场、客服、售后等部门,也许没有谁觉得奇怪。就算对于一家律师事务所来说,没有哪个事务所不重视律师业务的拓展、律师服务产品的开发和客户挖掘及维护的。似乎谁都知道市场部的存在意义和价值。

但是,面对大部分事务所并没有设置市场部的客观现实,我想,其主要原因应该是国内外律师事务所的发展生态不同。

或者更直接地说,是律师展业方式的不同。

因为说到底,律师事务所设不设立市场部,归根到底基本上还是由这个事务所最从业时间较长、较为资深的律师——那些主任或合伙人们所决定的。

因此,在很大程度上,是否设立市场部,正是结合他们自身开拓业务的亲身经历后最终作出的决策。

05

中国律师如何开拓业务

不得不承认,当下,在超过70%律师事务所还是20人以下的现实下,由于历史及国情的原因,在绝大多数律师事务所,律师业务的获得,还基本上靠律师个人的人脉、口碑、影响力及个人拥有的社会资源。

更何况,多数情况下,律师事务所对律师的考核,还主要看律师个人的创收金额。

在这种个人因素最大化,律师和事务所的粘性并不足够高的现实环境下(刚刚还看到一个判决,认定一个律师和其所在的律师事务所之间并非劳动关系,二者之间的相对独立性可见一斑),要求一个事务所设一个市场部来试图从集体角度来开拓律师业务,显然显得并不太现实。

因此,比一个事务所设立一个市场部更为现实的现实是,一个律师在其业务展拓过程中,是否因其出身带来先天的家庭、血缘、同乡背景资源,是否因其受过的诸多教育带来相应的母校、同学资源,是否因其曾经拥有国家机关、公检法司等政府部门工作经历带来同僚旧识资源。

从某种意义上讲,这些资源的多寡,正是创造及赢得更多律师业务的基本因素。

在这样的背景因素下,每一个律师——尤其是每一位成功的律师,其很大精力已不仅仅放在办理业务上,甚至可以几乎没时间办理律师业务,而是从最前端的业务开发、拓展,到最后端的后期跟踪、客户维护,无不投入大量的精力。

律师,往往既是自己从事业务的形象代言人、推销员,又是办理业务的业务员,更是负责售后的“客服代表”。

只不过,由于人的精力确实有限,在这种情形下,法律服务中最核心的内容——业务办理本身,反而是最没有时间顾及的。服务质量一旦有所缺欠,失去客户的信任和二次委托也就在所难免。

于是,就会陷入不断失去老客户、不断开发新客户的循环当中。——当然,其中有部分情形下的新老更替有其客观性,并非全都归咎于这种模式。

但总的来说,这些恰恰是事务所设立一个市场部,聘用几名并不亲自办理业务、亲自感受客户需要的员工所不能替代和解决的。

06

未来什么时候会来

当然,随着社会大形势的不断变迁,也越来越多的出现了一个名不见经传的年轻律师,在缺乏各种资源的先天不足的情景下,依靠自己从业以来的扎实的努力和勤奋、优质的法律服务不断赢得了更多的律师业务。

而这些,恰恰是是市场规律发生作用下的正常反应和回报。

由此,当我们看到,不只是只有一个律师依靠自身过硬的服务品质、良好的市场口碑来获得越来越多的客户及社会认可时,而是有更多律师,甚至是一个律师事务所的全体律师都有着这样意识及这样做的情况下,一个律师事务所才是真正的“一盘棋”,而不是仅仅在一个招牌下的松散组合,甚至连“劳动关系”都不是。

此时,对于一个事务所来所,设立市场部显然就具有更加充分的理由和现实基础。

于是,我们会发现,一方面,随着社会的发展及对法律服务的现实需求,委托人对法律服务的要求越来越高,法律服务领域的进一步细分和高品质服务效果,决定了更多的律师开始关注自身服务能力的专业化;

另一方面,那些设立市场部的律师事务所,多数恰恰就是选择了专业化分工、公司化或类公司化的管理模式。

正是在这种选择下,让尽可能充分实现法律服务的专业化、精细化和律师团队的频繁协作成为可能,从而才能不断适应和满足当下及未来更多委托人的更高要求,最终在法律服务市场形成良性循环的竞争力自我加强。

再从更高一个“政治站位”来看,在国家层面的法治化大势下,无论是国家、政府还是任何一种类型的市场主体,社会化的法律服务需求显然会日渐加强而不是减弱;随着法治化建设的不断深入,对法律服务的要求和标准更会日益提高。

而作为律师及律师事务所——法律服务的提供者来说,唯有在专业化、团队化的发展方向上更进一步,才能在未来的市场选择和竞争中,被更多的法律服务需求者们“选中”。

有句话说,“人无远虑必有近忧”。

也许,当我们在讨论和分析“为什么很多律所没有市场部”的时候,那个让“有人欢喜有人忧”的未来已悄然而来。

作者简介

梁枫,金诚同达律师事务所高级合伙人,主要业务领域为公司设立与合规、并购与重组、劳动法、争议解决等,著有《忍不住的关怀——我为什么劝当事人不打官司》等多部专著,曾获得“北京市十佳劳动法专业律师”荣誉称号,多次入选钱伯斯亚太地区劳动法领域“领先律师”榜单,《中国律师》《北京律师》等杂志专栏撰稿人。

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