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中国律所“双雄记”:金杜、中伦的角逐

作者 / 智合研究院 林戈

来源 / 智合


目前,中国的律师事务所已超过3万家,执业律师人数已达到42.3万人,创收规模突破了千亿级别。2019年1月,司法部印发了《全面深化司法行政改革纲要(2018-2022年)》,改革的其中一条目标便是在2022年,全国律师总数达到62万人,每万人拥有律师数达4.2名。

中国法律市场的特点可以说是千帆相竞,百舸争流。

而在当前的市场上,有两家在同一时间起步,同时位居市场头部的律师事务所,堪称“双雄”。它们的名字叫做金杜和中伦。从榜单、历史、管理、业务、布局五个维度,我们看出它们过往的发展脉络。

钱伯斯、The Legal 500是目前业内较为受认可的综合性榜单,《商法》年度杰出交易和案例则从业务的角度反映了各大律所的实力。

从三大榜单的结果来看,金杜和中伦可谓势均力敌。

从2019年钱伯斯亚太指南的中资所律所榜来看,金杜获得Band 1推荐的领域达到了20个,位居中资所榜首;中伦获得Band 1推荐的领域也达到了17个。若从总数来看,中伦共有28个领域获得推荐,61位律师上榜,为中资所之冠;金杜有27个领域获得推荐,57位律师上榜。

金杜、中伦的上榜领域相加,占据了钱伯斯榜单全部排名次数的14%;118位上榜律师占据了全部464位上榜律师的25.43%。

2019年The Legal 500 亚太地区中资所排名共涉及18个业务领域,共有71家律所榜上有名。

金杜和中伦是唯二的两家横扫了18个业务领域的中资所。其中金杜在Tier 1获得推荐的领域共有15个,中伦共有13个,两家的实力基本不分上下。

在2019年1月公布的《商法》2018年度杰出交易和案例中,分为四大板块,共76件交易项目入选,其中中国市场交易(21件)、境外交易(33件)、争端及调查案件(12件)、一带一路(10件)。金杜、中伦分别斩获了14件。

没有一家律师事务所能够随随便便成功,金杜、中伦今天的战绩与其所处的时代、发展历史、运营模式、业务和规模布局都有着莫大的关联。

上世纪九十年代初期,时势纷纭、动荡迭起的严冬刚过,整个中国都沐浴在改革开放的春风里。

1992年,“小平南巡”让全国出现了一股前所未有的办公司热,也让一批体制内的公职人员内心起了波澜,他们纷纷下海经商,例如陈东升、冯仑、毛振华、郭广昌等等,这一批人皆被称为“九二派”。

据《中国工商时报》的统计,当年度全国至少有10万党政干部辞官从商。“九二派”既懂体制内的规则运行,又理解体制外的酸甜苦辣,还善于借鉴国外的先进经验,很快便成为中国经济空白领域的开拓者和领军人物。

在法律行业,“群雄并起”的律师创业大潮的种子正在萌芽。

而所谓“九二派律所”,即是指在1992到1995年之间成立的,由大批公职人员从体制内走出之后创立,乘着中国市场经济发展的东风,并在未来占据了中国法律市场头部的那批律师事务所。金杜和中伦无疑是其中的杰出代表。

九十年代,中国的涉外法律服务市场开始繁荣,外商投资大幅增长,外商独资、中外合资、中外合作、驻京代表处等外商投资企业相继成立,这给中国商务律师事务所提供了大量的业务机会。当今许多仍在中国法律市场叱咤风云的商务律师事务所,均是从涉外业务起家。

从1993年创立伊始,金杜就瞄准国内及对华投资企业,致力于为其提供一流国际水平的法律服务。基于当时的经济发展形势和相对集中的法律市场业务领域,金杜形成了以外商投资和一般性涉外业务及涉外仲裁等为主的业务结构。

在创所的前五年,金杜就展露出了要成为一家卓越律所的雄心,并且在1996年即完成了从一家提成制律所向一体化律所的转型。金杜的平台化优势就此得以奠定,这为后来的腾飞装上了引擎。

随着1991年底国务院在《关于全面进行城镇住房制度改革的意见》中明确了房改的总目标,中国的房地产改革浪潮兴起,中伦的创立就伴随着这一时代背景。1992年提交给北京市司法局的《关于成立中伦律师事务所的可行性报告》中,集中论述了“成立主要从事金融、房地产法律业务的合作制律师事务所的必要性和迫切性”。

1993年,中伦的大所历史正式铺开。房地产业务是中伦当年重点突破的领域。从九十年代到本世纪初,中伦通过自身的努力以及行业的持续推动,拓展了律师进入非诉业务领域的空间,将律师服务贯穿了从拿地、开发、建设、销售、抵押贷款,到租赁、物业管理等地产开发的全过程。直到现在,中伦仍是房地产业务领域的王牌律所。

中伦从创立之初,就采用了“公司制”,并在章程中规定律师的薪酬包括固定工资加奖金。据《中伦的秘密》描述,在中伦的历史上,曾经多次调整分配机制,比如在1996年时,曾改为以提成绩效为主。而2000—2002年间,中伦在三个问题上取得了实质性进展:一是将松散的合伙人分配机制重新收回;二是将律师以提成绩效为主的激励机制改为了年薪制;三是借助现代信息技术,部署计算机系统来实现对律所的管理。

金杜和中伦,代表了中国律所发展的两种模式。

金杜的成功,证明了一体化的管理模式可以在中国落地成功;而中伦的发展,则充分结合了中国市场的实际,打造了一个“让合伙人享有自主权的均衡系统”,在团队层面拥有较强的自主权,做到了利益共享。

研究中国律所的一体化管理,金杜是必不可少的案例。而一体化管理最为重要的核心,便是合伙人考评及分配机制的设定。

金杜合伙人的考评机制是综合性考评,覆盖业务创收、市场开拓、客户维系、律所文化传承、个人职业道德与职业操守、卓越贡献等综合表现。律师的考核由事务所人力资源委员会负责,需考量律师的综合表现,包括billable hour、工作饱和度、综合工作能力、敬业程度、团队协作等因素。

整体来看,金杜在分配体制方面不仅考察创收和年资这两个基础性要素,还参考律师个人为律所做的非业务工作,比如公益、培训以及对律所发展的贡献等方面。

对于任何律所来说,人才和客户都是最重要的两大资产。律师们希望依靠一个平台在直接获得经济收益的同时,还能追寻到更多收获,例如尊荣感和自我价值的实现等。而金杜,恰好具备这个能力。

2013年,金杜启动了“百人计划”,即金杜内地办公室与澳洲、欧洲和香港各区域办公室之间相互派遣合伙人和律师工作,并进行交流和学习。时至今日,金杜各地办公室之间互派的合伙人、律师早已超过百人。

2015年,金杜针对应届毕业生定向招聘与培养,开启了“铸金计划”。“铸金计划”分为前期宣传、校园宣讲、面试与甄选、培养与指导、工作实践、考评与留用几个阶段,每年在全国多个城市举行。

2017年4月,金杜学院建立,旨在通过与国内外一流法学院、商学院和其他权威教育机构的密切合作,创新教育模式,推进职业素质培养,努力造就一批面向未来的创新型卓越法律人才。

目前的金杜,依靠一体化的平台化优势,布局法律科技,加之金杜学院、金杜艺术中心、金杜国际中心的设立,已经构建了法律服务的生态圈。

从2007年开始,中伦就将自身看成是一个规范化的企业,运用管理企业的思维来管理律所,而非由若干合伙人团队的简单规模相加。与此同时,中伦也曾聘请了外部咨询公司为自身进行战略会诊和规划,明确优劣势和阶段性发展重点。

2017年,中伦再次向外部战略顾问问诊,制定了未来十年的发展规划,并明确了三大重心:第一,顺应时代发展,从信息化向大数据化律所进军;第二,以客户为中心,在日益强化律师要成为法律专家和行业专家结合体的同时,律所将提供更多大数据化和相关的多元现代咨询服务;第三,力争成为一家全面领先、百年传承的“国际化的中国律所”。而中伦的管理体系也将围绕上述战略目标逐步打造。

对于像中伦这样的大所,在其治理体系中,决策时趋向于民主,而在执行时则趋向于集中,在分配制度建设上既重多劳多得的绩效考核,又兼顾专业化和合作共赢的绩效引导,同时在人才引进和培养上突出百花齐放,逐步确立了“专业、进取、包容、共享”的企业文化价值观。

中伦的日常管理,其实更多不在于“管”,而在于“理”,重在理清事务所资源合理调度、理解事务所工作重点及做好短中长相结合的工作计划、理解合伙人和员工的需求并及时响应解决、理顺职能部门分工和工作流程等方面。

数据化的前提是大量信息的标准化;数据化的范围可以是从业务经营、客户管理、知识管理、财务管理再到律所运营,由点及面。

在“智合论坛2018”上,中伦执委会执行主任乔文骏说,包括中伦在内的中国律所,要成为真正顺应时代发展潮流,从信息化律所升级为大数据化律所,就必须抓紧时间在客户及其属性分类、业务及其文本分类、知识成果分类、专业和行业术语等多方面进行标准化的定义定名。而要做到这些规范统一,各个合伙人及其团队成员必须统一思想,愿以开放共享的心态将各自的客户信息、业务及文本信息和知识成果信息留存在IT系统内。有了全面、大量的相关信息,才能转化为可分类、可统计、可抓取的大数据,才有可能实现真正的数据化律所。

2018年,中伦有效地整合平台资源,打造中伦生态圈,知识管理和中伦学院上线,构建了全球律所信息化的“中伦样本”。

2018年8月,中国铁塔上市,这是近两年全球最大IPO项目,香港联交所迄今十大IPO项目之一,募集资金587.96亿港元。为该项目提供法律服务的,是3家“红圈所”与2家“魔圈所”,共动用了15名合伙人牵头,数十名律师参与。

在该项目中,金杜担任发行人中国法律顾问,中伦担任联席保荐人及承销商中国法律顾问。又一次,金杜和中伦在超大型项目中进行合作。

2018年10月,青岛海尔正式登陆中欧国际交易所股份有限公司D股市场,并通过法兰克福证券交易所的准入并挂牌交易实现上市,成为中欧所D股市场第一支D股股票,并开创了“A+D”模式。这一项目背后,仍然有金杜、中伦团队的运筹帷幄。

类似于中国铁塔、青岛海尔上市这样的项目,金杜和中伦还有很多,这是平台化优势和集团军作战下的必然结果。与此同时,在许多中国大型国企的重大交易项目中,金杜和中伦的服务也经常成为“固定搭配”。

金杜的资本市场的团队已有70多名从事证券业务的合伙人,而整个中伦资本市场部的权益合伙人有90位。由于金杜、中伦采取一体化的管理体制,因此其所服务的行业领域较为综合,团队的创造力以及团队之间的配合和协同能力较强。

目前,金杜按照公司证券、金融资本、商务合规、争议解决及知识产权等领域来划分业务部门。但实际上,金杜一直在内部进行行业化的改革和突破。

2018年,在金杜的官方微信公众号“金杜研究院”上,除了发布金杜获得的奖项及金杜律师承办的项目之外,每个月还以金融科技、遇见独角兽、大湾区、证券法律、ABS(资产证券化)等划分了主题。

在业务方面,金杜所关心的一直是各大产业的前沿问题。拥抱5G时代的到来,与高科技企业持续互动;关注“智慧城市”建设,提供交通、大数据、数据安全等方面的服务,是金杜下一步的重心。

专业为基,行业为王,是包括金杜、中伦在内的所有中国律所业务发展的趋势。

律师事务所专业化的前提是合伙人的专业化。

目前,中伦的专业化与团队协作实行得十分成功,每位合伙人都确定了“一主二辅”(即一个主要专业,两个辅助专业)的专业范围。主要专业范围内的业务可以自主接案,辅助专业范围的可以协助办理,超出这三个业务范围的,则要给其他专业合伙人来承办。

中伦出台的合伙人业务合作和收入分配指引,又为其专业化发展形成了相应的分配制度保障。对于新加入中伦的团队,也均在中伦的制度下完成了业务升级和团队升级。

中伦将自身定位为全面领先的、综合性的商务律师事务所,每年均以20%的速度在高速增长。

金杜、中伦的制度各异,业务发展模式各具特色,但平台优势和集团作战是其共性。

金杜和中伦,这两家中国法律市场的巨头,选择了两条不同的国际化路径。

金杜的全球联盟形式,堪称“中国律所的国际化”;而中伦则立足中国,致力于打造“国际化的中国律所”。

在2018年的一场“红圈八所”的高峰对话上,谈及金杜的布局时,金杜中国管委会主席张毅说,分所必须要有自身的定位,一体化管理的关键是人。

目前,金杜在中国内地共有11家分所。金杜所有分所建立之后,都会从总部会派团队过去运营和发展,同时也会招募当地的优秀的律师,而不是采取兼并当地律所方式实现设立。

金杜的国际化之路分为两步:第一步,是引进一批有涉外业务能力的律师,主要是来源于有涉外业务背景或留学背景的律师。第二步,是开设海外分支机构,金杜美国硅谷办公室是其首次尝试。

2012年3月,金杜与澳大利亚万盛国际律师事务所结成紧密联盟(King & Wood Mallesons),率先迈出了中国本土律师事务所国际化的实质性步伐。2013年,欧洲领先律所SJ Berwin与金杜结盟。金杜联盟成为当时全球为数不多的,能在中国内地、香港、澳大利亚、英国、美国和欧洲等重要法域拥有执业能力的律所。

金杜采用瑞士法人结构,主要是考虑到中国的市场特定性,无论是整体的商业、经济市场及法律服务市场与欧美国家有较大的差异。“瑞士法人结构”(Swiss Verien)分权管理、分散控制(decentralized)的模式,能够为来自于不同市场的律所的联合或者合并提供一个比较宽松的结构,相对比较容易融入不同地域的法律市场,达到彼此的共同预期。

2017年,金杜兼并SJ Berwin,承继了原SJ Berwin在英国、欧洲和中东地区建立起自己的办公室和业务网络。自此以后,金杜英国、欧洲和中东等地办公室的业务运营将完全在金杜中国的统一管理下进行,从而实现了金杜国际化的本质性跨越。

金杜伦敦办公室在重新启动后的第一年里,创造了1180万英镑收入,净利润540万英镑,利润率46%。在此期间的七位伦敦办公室合伙人的平均利润为77.1万英镑。

2018年6月,为了充分发挥发挥金杜全所,特别是大湾区广深港三地分所的区位优势,金杜紧跟粤港澳大湾区发展,在深圳正式启动了由金杜香港、广州、深圳、三亚办公室组成的金杜国际中心,以进一步进行法律服务资源的整合。

2019年2月,《粤港澳大湾区发展规划纲要》发布,不仅明确了湾区内各城市的功能和定位,也为大湾区建设发展提出了近期规划至2022年,远期展望到2035年的目标。“一个湾区、两种制度、三个关税区、三种法律体系”是粤港澳大湾区法律服务的特点。粤港澳大湾区在资本市场、科技创新、基础设施、构建新兴现代产业体系等方面,将会给中资所带来重大的发展机遇。

在“金杜研究院”上发表的一篇题为《构建中国和金杜发展的新增长极——<粤港澳大湾区发展规划纲要>评析》的文章,表明了金杜在粤港澳大湾区进一步深化布局的决心。

有境外媒体在2018年亚太100强律所报告中写到,中伦近年来的高速发展,主要归功于其专注于内部管理升级、提升法律服务的质量和水平,并在涉外法律服务方面持续发力。

目前,中伦在全球共有16个办公室,分布在中国大陆10个,境外6个。对于分所管理,中伦的方式是“一体化的垂直管理为主,本地化的横向管理为辅”

中伦的定位是明确的,其致力于成为“国际化的中国律所”,而不是“源自中国的国际律所”。立足中国是中伦在布局全球时的根本出发点。

从全球范围看,中国大陆仍然是增长率最高的地区之一,且现代服务业的发展速度更是远高于其他国家和地区。不仅如此,中国法律市场也是亚太地区规模最大、增速最快的市场之一。

在设立分所时,中伦并不追求数量,而更侧重所在省市的GDP总量排名,是否顺应国家发展战略规划,以及法治化建设前景。中伦最近的两次布局,是在杭州和南京。

2017年9月,中伦杭州办公室开业。发力杭州,既是中伦完善全国业务布局、更好地服务于客户需要的举措,也是中伦致力于全球化发展,进一步服务于浙江乃至整个华东地区企业,助力中国企业走向国际、贡献于国家“一带一路”发展战略的重要举措。

2018年6月,中伦在南京开设了其第16个办公室,以进一步围绕苏商,并完善了中伦在长三角这一经济活跃区的服务网络。

中国律所的国际化,通常存在四条路径:一是进行国际并购,通过吸收合并外资小所来布局;二是与国际大所对等合并或是以“瑞士法人结构”(Swiss Verien)结成联盟;三是采用“最佳伙伴”模式(Best Friend),与国际律所结成战略联盟;四是开设海外办公室,起到窗口作用,并加入合适的国际律师联盟。

中伦目前采取的,是第四种模式。

2003年,中伦迎来了一次国际化的小高潮。因为在这一年,有一批在外所工作的律师加入中伦。中伦的客户在涉外法律服务领域的需求在不断累积。

2006年,中伦在东京开设了第一家境外分所,中伦也是中国在日本以独资方式设立事务所的第一家中资所。

到了2009年,中伦形成体系化的涉外法律服务团队,国际化色彩更加浓厚。

2010年的香港办公室,2011年的伦敦办公室,2013年的纽约办公室,2016年的旧金山、洛杉矶办公室,让中伦的国际网络逐步完善。中伦的目标,是成为全球范围内的Top 50。

2019年2月,当年度的《钱伯斯全球指南》(Chambers Global Guide 2019)发布,中伦与金杜、方达、环球、汉坤、君合一起并列“国际及跨境能力”领域的焦点排行榜。

当然,中伦的国际化还在路上,还需要很长时间的谋篇布局。

2019年1月,北大教授陈春花发表了一个题为“2019年,注定是个分水岭”的演讲。里面谈到,2019年,我们要建立长期主义的价值观,从预测判断转向不断进化,致力于不可替代性,从固守边界到伙伴开放,构建共生态。而最后一点也是最重要的一点是,做好当下即是未来。

对于一家律师事务所来说,它的进步和成功要依靠不断地推翻昨天的尝试,不断地进行创造性破坏。

金杜和中伦,代表了中国律所发展的两种模式,目前它们已是总创收超过30亿,在全球多个国家和地区均有布局,多个业务领域走在业界前沿的“超级大所”。

未来之路漫漫,它们的角逐,将会是战略、制度、人才、生态的角逐。而“双雄”在过往走过的道路和当下所做的努力和布局,势必会为中国法律服务行业的发展添加浓墨重彩的一笔。

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