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合伙开律所?别急,这7个问题一定得想清楚

作者 / 何华玲  广东方图律师事务所

来源 / 道方图说


合伙开律所,这些问题你都想清楚了吗:

个人觉得创始合伙人3个最好,最多不能超过5个。

这并不是因为我们律所的创始合伙人是3个,我才这样说。合作初期首先要的是效率,把摊子迅速支起来,而不是人多力量大。人多事多矛盾也多,你言我言,人言亦言,一不小心就把创业团队变成职场斗争和八卦小天团。

同样,如果只是2个合伙人,遇到问题时,你不爽我,我不爽你,互相不出声,麻烦了。

而再加一个人进来,彼此还可以对第三个人吐槽。今天这两个人一起散散步,抱怨下兄弟不靠谱。明天另外两个一起喝杯小酒,说说那糟老头坏得很。第二天上班,该干嘛干嘛,律所还能继续开下去。

遇事需要表决时,也不至于两两对立,没有定论。所以,创始合伙人要尽量选单数,并且3个为佳。创始合伙人的原生关系怎样,往往会决定这个所的工作方式。一般来说,合伙人的原生关系大体分为四种:

上述四种原生关系中,最好的就是同事关系。同一家公司出来的,受过同一个老板剥削。曾一起同心协力办过多个项目,也曾下班后小聚一起吐槽无良老板。简直是天然的盟友,一起共过事、扛过枪,感情基础有了。

最重要的是,工作方式在一定程度上是驱同的,不需要再漫长的磨合。客户来了,要谈案件了,怎么办?我们以前在无良老板那儿,他是怎么干的?有了,就照以前的做,轻车熟路。

现实中更多的是第二种关系,大家是同学、哥们、朋友,甚至是夫妻。这样的关系有好有不好,好处在于情感过硬,彼此信任,不讲分配就才能开公司,办事速度飞快。

但坏处也很明显,企业的天然使命就是追逐利润,你总不能开家公司一起聊天吧。而情感关系型的合伙人,从来没有一起共事过,完全不了解对方的工作能力、方式和态度,妥妥的犯了不了解的大忌。加上大家关系好,不好意思谈利益,不好意思翻脸,最后只好一拍两散。

创业公司一定是效率为先,而不是事事讲民主。

如果一个律所一开始就强调讲民主,基本玩完。就像一艘大船在大海中飘泊,船员们都知道这艘船要开往太平洋,但有的人说要往西走,有的人说要往南走,有的人说这根本不是南,还有人说要不还是改去北冰洋。

这个时候,带头大哥站出来说,我们往北走,立刻、马上。其他船员纷纷走到自己的岗位,大家齐心协力使船向北方急速前行。

做律师,办案件,能做到合伙人,大家的能力和智商差异并不大。

但谈到开律所办团队,我们不得不承认各合伙人之间是有较大差异的。领导力是一种谜一样的能力,先天占很大一部分,然后才是后期的努力和培养。合伙之初,首先就要确定带头大哥,并且信任他。如果缺了这个人,就会逐渐陷入大家谁也不服谁的漩涡中。

有人问,如果带头大哥错了怎么办?

错了可以改,创业本身就是一个边走边看,不断调整的过程,而不是万事俱备,坐等东风。

正所谓一山不容二虎。开公司,最忌讳的是股权五五开,这点大家都有共识。但开律所,除了股权不能五五开,合伙人的综合能力亦不建议五五开。

一个创业团队就是一支球队,都打前锋是不行的,一定要有后卫有守门还有替补。我们一般会觉得强强联合是最好的模型,但现实中强强联合有可能最后变成两虎相斗。

所以准备开所时,要先看看创始合伙人的梯队是怎样的,较好的比例是3:2:1,这样的比例意味着话语权有侧重,推动事情就会比较顺利,不需要事事不断讨论。

另外,阶梯式的创业团队也能形成良好的工作分工,老大自然要负责挑大梁,负责整个团队的运营和管理,责任也最大。资历稍浅的也能安心做一些更需要技术和体力投入的工作,执行律所的决策。

我们如果观察律所的合伙模式,就会发现这是一件非常有意思的事情。

那些真正能形成团队合作的,最后脱颖而出的,往往合伙人团队是有梯队的。很多时候,我们在创业之初并没有想那么多,也没有那么多所谓的经验,但在走过一段路之后,就会发现恰好当时有些事做对了。

合伙是一个动态的过程。合伙人在律所中的贡献也是随着他的年龄、执业年限、经验、资源不断变化的,所以利润分配一定不能是永恒不变的。

有的律所合伙人会认为,我投的钱最多,我应当拿大头,又或者当初我们是这样进行分配的,怎么能反悔?

但是,且不论最初的分配制度是否公平和科学,随着团队的发展,每个合伙人的贡献率也是不断变化的,不同人的工作投入也是截然不同的。

如果不得达成这样的共识,既得利益者不能心平气和地接受这一点,觉得对方就是白眼狼,不感恩。后来想要居上者,则觉得心里很委屈,付出与回报严重不对等,待在此地俨然没有前途。于是,就开始出现问题。

一个律所最最核心的资源,就是合伙人,而合伙说到底就是情感基础+工作制度+利润分配。情感不能吃一辈子,制度才具有持久生产力。

我们刚刚说合伙人内部要允许后来居上,对外亦应当开放通道。创始合伙人不能求多,要发展壮大,则需要有能之士不断涌进。

一个律所最核心的资源,说到底还是合伙人。把核心资源做大,自然就能把蛋糕做大。因此,开放合伙晋升通道是非常重要的。

所要面临的一个问题就是,当新的合伙人涌进来的时候,必然要分走原有合伙人的股权比例,怎么操作?

一种做法是创业之初就预留股权比例,用于新人入伙分配。比方说三人创业时,有10%的股权是预留下来的,放在股权激励池里,等到下一位高手过来再启用。这样不用纠结一方面想高手加盟,另一方面又肉疼自己的可期比例。年底分钱时,忍不住拿出计算器,如果是当初的股比例云云。

但随着团队的壮大,10%的股权激励池显然不够,最终还是要面临股权稀释的问题。因此,在团队胜利渡过几个草根嗜血联盟、落草为寇、占山为王等等阶段,有了白面馒头包子,能活下来之后,就一定要考虑合伙人晋升通道的问题。

合伙人现在怎么分钱不难,难的是以后怎么办,后面进来的人怎么分。

我们所创业之初也是一直被这个问题困扰。经过不断实践和摸索后,采取了计点合伙制

按创业时各合伙人的能力、资历、资源、负责事务,确定每个合伙人的原始点数,每年再根据个人当年的时间投入和工作贡献确定点数的升幅,最终得出每个人的分配比例。后续新加入的合伙人也是这样,按原始点数+年度点数的结合进行分配。

这样一方面可以保证有人脉有资源有能力的基础好的合伙人,对他以往积累的实力有回报。另一方面对于后起之秀也有升值空间,而不至使人觉得反正怎么干,钱都是老板拿,跟自己无关,所谓合伙人不过是老板画的一个大饼。

理念是一个模糊词,工作不顺利,事情谈不拢,关系不好了,都可以用一句“理念不一致”结束合作。但理念怎样不一致法,大家一时也说不清楚。

说不清楚的东西,就要细化摊到台面上来说。所谓理念,就是想法、理论、观念。具体到律所,就是:

当合伙人理念不一致时,把具体内容写下来,大到要做开一个怎样的律所,小到要如何办案件,一一列出来。

每个合伙人写下自己的观点,再进行整合。这样具体的分歧是怎样的,就很清楚了。选出相同看法的点,把这些点成为律所的理念固定下来,并由此指导后续的工作。

而对于不同看法的板块,则去考察求证。找同行交流、学习,去好的律所考察,进行进一步的论证分析,通过事实和数据说话,然后得出结果,并且坚定地执行下去。

以上事项都应形成书面文件,下次再发生分歧时,直接拿出来这份文件,大家跳过无休止的重复讨论,直接做事。

把游戏规则定下来,按着这个做,最后证明它是错的再调整。事实上,这年头没有那么多错误的决定,对一个团队损害最大的不是这个决定正确与否,而是迟迟不能做出决定。先把事情做了再谈改善,而不要一开会时有千万条路,会议结束后还是走老路。

理念的对错真的没有那么重要,但理念统一方可谈创业。

谁能说清楚是专业所好还是综合所好,是只做某一领域更赚钱还是综合领域赚钱?别逗了,律师界闷声发大财的人实在太多了,哪个领域都有一枝独秀的。关键是对于一个团队而言,理念一致方可打天下。

总之,律师开所,首先要选对人。

选人是一个过程,先确定合作的理念一致或至少重要事项上经过沟通能达成一致,才谈合作。先实际合作过案件或项目,再谈创业。这是创业前应当首先要完成的工作,以减少开所后的漫长沟通和磨合。

其次,在股权分配方面,既要考量合伙人进入团队前的原始积累,又要考虑合伙人的后发力。切忌创业前,大家一起喝酒,觉得这哥们很有资源,就定他50%。等到合作后发现他的能力实在麻麻地,此时再想把别人碗里的肉扒过来,实着有难度。

最后,创业团队,事事讲民主未必是好事,还是要效率为先,赢在执行力。

合伙不容易,且行且珍惜,共勉之!

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