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律所进行公司化改制的11大关键点

1、目前律师事务所采用合伙制,合伙人既是风险承担者,又是律师事务所的管理者,律师只是“打工者”,律师事务所工作人员的积极性受到压制,律所的发展空间非常有限。

2、市场经济发展,律师人数不断增加,行业竞争压力不断增大,合伙制的律师事务所市场适应性差、市场竞争力低下、市场敏感度不够,这些都不符合市场经济发展要求和行业发展要求。

3、律师事务所如果采用公司化管理,引进市场经营理念,建立市场经营管理体系,引入专业的管理人才,律师事务所内部规范,人员分工明确,建立律师之间相互竞争机制,可以促使法律服务水平的提高,促进律师事务所整体服务水平提升,向被服务对象提供质量较高的法律服务。

近20年,国内不少律师事务所经过公司化管理改制,规模不断扩大,服务质量明显提高,品牌效应明显。

具有一定规模的合伙制律师事务所进行公司化管理是大势所趋,机遇大于挑战。

有效调动内部资源,再造法律专业活力。

法律服务效率提高,质量保障,品质更佳,形成律所和律师品牌,服务社会更好。

改变单纯由法律专家治所及律师对外单打独斗的局面和律所结构,体现以法律服务为工作中心,行政管理、人力资源管理等为法律业务服务的律所格局。

根据律所实际,设专职管理部门,负责律师事务所的行政管理、流程管理及监管、对外联络及品牌推广部、财务管理及力资源管理等日常性管理。

完善党团组织建设,建立案件流程管理机制、案件质量管理机制、风险管控机制,律师事务所设监事会,负责对各种损害律师事务所利益,违反律师执业纪律的行为进行纠正与处罚,负责全所律师的执业纪律教育,代表律师事务所就客户对本所律师的投诉进行处理。

规范化、流程化的管理对办案质量进行有效控制,保证了法律服务的优质与高效。

通过规范化、流程化的业务操作所形成的法律服务,律师办案流程包括:

  • 研发法律服务产品,法律服务的产品化
  • 立案,案件的审查及受理、跟踪
  • 案件的办理,诉讼案件跟随诉讼程序,非诉案件跟随委托合同的要求
  • 结案的审批
  • 案件的归档
  • 对客户的反馈
  • 归档

诉讼案件的办理包括:1、案件证据的搜集;2、证据的甄别;3、案件事实的认定;4、法律规定的检索;5、法律的适用;6、重大疑难案件的研讨;7案件的答辩策略;8案件的结果分析等。

制定和健全不同业务类型的《业务操作指引》或《办案指南》。加强办案流程管理,加强办案监督,规范律师的行为,加强律师职业道德建设,健全人力资源管理和行政管理的规范,形成各项工作的《规范汇编》。

1、 引入CIS战略(“企业识别系统”,编者注),打造企业形象。律师事务所的所有外显形式,如前台装饰、办公用品、律所名片、个人名片、便签、法律文本等资料都应该统一标识;律师事务所也应精心设计统一模版的符合现代商务审美要求;律师着装、行为、言谈体现高素质专业人才的特征。

2、通过各种媒体进行推广。印刷宣传资料,创办所刊,优化网站,委托网络科技公司进行网络推广,通过手机客户端(公众号等)进行推广,体现公司化律师事务所的形象,扩大律师事务所的公众影响力,增加客户对律师事务所的关注度。

3、加强电视、广播等公共传媒的合作,与大学、社区、公益事业与商会、协会的合作,以及与政府的联系。

4、编制《律师论文精选》、《律师案例精选》。

1、 对客户进行分类管理

常年顾问单位、老客户、潜在客户;重要客户、次重要客户、普通客户、新客户。

根据客户的类型加强与客户的沟通,由专业的客服人员负责客户信息的管理、服务质量的反馈和沟通、对客户信息进行有效的利用。客服部门既是服务客户,也是律师的助手,减少办案律师的事务性工作。

律所与客户的关系建立在真诚的基础上,客户的满意和良好的体验,法律服务的增值,社会价值体现在法律的正确实施,合法权益的保障。

2、注重法律服务产品化,提高法律服务的质素

对于客户来说,法律服务的需求是非常广泛的,不单是纠纷的解决,更重要且大量是避免风险及时化解风险。律师在办案中,不要只关注为客户排忧解难,只看案件本身,而是要把客户当作朋友,在真诚相交的基础上,激发客户对法律服务价值的认知。

要建立一宗案件有一个专业团队在服务的模式,和一个客户有不同类型专业的团队在服务的理念和追求,为客户提供一站式服务,在为客户服务中,律所和律师赢得口碑,树立品牌。

3、加强客户管理,增强客户对法律服务的体验

对客户进行分类管理,扩大客户联络渠道,强化客户的法律服务体验贯穿于法律服务的每一个细节,通过客户对这种服务细节的感知,以期获得超出客户预期的评价。

在法律服务中要善于挖掘客户的潜在需求,在解决纠纷中为客户提高风险意识,化解风险,防范风险。我们不要回避行业当中存在的孤立办案问题,恰恰是这些问题的存在也是改革的切入点。

律师事务所人力资源管理在于引进精英律师、培养出精英律师、留住律师、用好律师。

律所就是平台,要筑巢引凤,用优越的办公环境,和谐的工作氛围,培育律师忠诚度。建设学习型团队,打造专家型、精英型律师团队,健全律师绩效管理制度、员工激励机制、职业规划机制。

按照律师事务所专业人才的业务能力进行专业细分,建立专业团队,对专业水平进行评估和定位,按照客户的要求,制定出法律服务产品,实现法律产品与客户需求的对接。

各专业团队既是工作团队又是研究团队,不断提高自身的法律和服务水平,并根据实际创新服务产品。

要实现每个人都代表整个律所,每个案件都有一个团队作后盾,需要有制度保证,利益分配要合理,奖励机制要起作用,除物质奖励外,还要有精神奖励、组织奖励。

要建立有效的绩效考核机制,办案数量、经济指标、学习、调研、态度指标,季度、半年、年度考核,考核结果与律师的晋升、奖励、使用相挂钩。

律所引入经营管理的人才,实现法律专业化管理和非法律事务的管理分工;实现律师事务所的权力机构和管理机构的分离,使得律师事务所的决策科学与高效,律所的持续发展能力得到有效增强,这有利于律师事务所的规范化发展。

可以设立股东会、董事会和监事会;股东会产生董事会,并监督其行使职权;监事会监督股东会和董事会。完善合伙协议,修改章程,明晰执行主任的权责。明晰律所服务宗旨、愿景、价值,执业理念方面建立市场理念、经营理念、服务理念、客户体验理念,法律服务与社会关系的理念、人才理念、科学管理理念等。在公司化治理的基础上,对律师事务所进行整体重新定位,制定律师事务所的战略目标,为下一步实现精细化管理和规模化发展奠定基础。

一是投入与产出风险,体现在财物上,改制的投入较大,在短时期不一定见效,见效时间的长短视全体人员的认知水平的提高及执行力的保证。

二是时间上的消耗较多,改制工作的内容较多,较琐碎,一般需要三到六个月甚至更长,既要集中培训,又要团队培养,人员会感到疲惫,甚至抗阻,影响效果。

三是律师事务所的管控风险,管理团队的介入与原来合伙人的合作是否顺畅而带来的风险。

四是改制后管理成本增加的风险,公司管理必然是非业务部门和人员的增加,管理成本增加。所以,公司管理改制的律师事务所的前提条件是有一定的规模,人员规模(100人左右)和案件规模。

五是内部磨合的风险,公司化管理在内部利益分配上打破原来的格局,有的人得益,有的人可能失益,内部矛盾显现影响工作,需要有一个磨合、调整过程。

一是律所要将改制工作当成一项重要工作来抓,建立专门组织,成立管理改革领导小组及职责,成立管理改革办公室及职责,明确改制工作的目标、原则、时间、步骤。

二是做好预算和工作计划,工作落实到人,采取时间优先原则,多项工作同时进行,先易后难,先进行公司化治理,再根据条件成熟程度进行“两权分离”。管理人的选任、聘任,合伙人的选择等与人有关的因素需要一定时间的考察。

三有改制工作需要借助专业人士的力量,专业化的工作委托专业公司完成,有的工作外包给专业公司管理。

四是委托有管理经验的管理咨询公司咨询指导,律师事务所的改制是一项战略措施,以管理学的理论为指导,改制涉及到方方面面,正确运用管理理论、工具和方法,是改制成功的保障。

五是思想领先、理念先行的原则,更重要的是进行培训,建立新的理念,让大家理解改制的必要性和工作重点并自觉执行。

六是双方运作原则,每一个重要举措都要在律所班子和全体人员中自上而下、自下而上地讨论,以有民主、有集中为基础。

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