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为律师赋能,成就“创时代”中国的顶级律所

目前,中国法律服务行业正在经历产业升级的关键时期:随着我国社会经济活动日益活跃,商事委托人的多元化服务需求激增,愈加要求律师事务所提供综合性、跨地域、跨国界的高品质服务,大型律师事务所资源整合能力的马太效应持续放大,这意味着凭借律师个人业品牌拉动创收的“小时代”不再确幸,规模协作的生态化“创时代”已经到来。广大律师事务所如何在行业风口上求变,摸索出更适于自身跨越发展的制度,占据中国未来十年法律服务市场发展的先机,是当前各家律所孜孜探索的首要问题。

有一家律师事务所,仅用短短8年时间,就完成近50倍的增长,进入亿元俱乐部,一跃成为大所林立的京城圈中极具代表性的新锐之秀,这就是北京恒都律师事务所。2018年6月,恒都上海分所乔迁至上海国金中心,拉开恒都各地分所“大升级”的序幕。随后,永不停止变革的恒都又“搞事情”,面向业内正式推出酝酿许久的“事业合伙人计划”,这个计划蕴含着恒都怎样的行业判断和发展眼光,笔者来一探究竟。 

恒都事业合伙人计划创设初衷
 

理解恒都事业合伙人计划,要从该计划创设的初衷谈起。恒都自创立以来,便深植“以客户为中心”的理念,专精于为客户解决最重要的问题,他们坚信律师事务所的一切发展应围绕客户的需求展开,能够为客户创造良好的服务体验将是检验律师事务所是否行业领先的唯一标准。

“无论恒都发展的多壮大,但每一个新客户对我们都是‘0’,我们永远不能忘记恒都初期在客户身上兢兢业业所付出的时间和专业,每当有客户考虑选择我们,我们一定要站在客户的角度去考虑,我们出具的意见是否能够打动客户,能否让客户知道我们是一家优秀的专业的律师事务所。”恒都创始人江锋涛律师如是说。

为此,他们采取“纯公司制管理模式”,用精细的流程化管理和强大的文化价值体系,实现全所资源的有效整合。“以客户为中心,紧紧的抓住客户,服务好客户”的理念,给了恒都不断在管理模式中探索的原动力和不断寻求转型发展的决心。在这个思维模式和制度体系下,他们发现了一个情境冲突,即:恒都在很多领域可以高效的解决客户最重要的问题;在一部分领域,或者可以解决客户的问题,但不够高效;抑或他们根本不能解决客户的问题,因为恒都的专业领域布局仍然不完善。基于此,恒都意识到仅依靠紧密公司制体系下现有的业务布局和团队,短期内是无法高效、切实满足客户的多元化需求的,只有将视野放诸于全行业、甚至全国范围之内,引入与现有团队具有差异化专业领域的合伙人及律师团队,扩充恒都的专业队伍和业务领域,并辅以恒都现有体系化的管理、市场、品牌、渠道和业务质量控制体系,强强联合,才能真正、彻底的做到“专精于为客户解决最重要的问题”。 一向锐意变革的恒都便决定做出重大的战略调整。

恒都事业合伙人制度的本质是为律师赋能

华夏基石管理咨询集团对事业合伙人制度曾下过一个定义:“基于互联网思维和产业生态思维,将资本、技术、智力等价值创造供给方合作共赢、共担、共创、共享的一种分工协同机制。各价值创造相关方在事业合伙人的结构中,分别获得各自希望得到的价值,并以此作为奋斗的原动力”。

可见,事业合伙人机制的基础是“长板理论”,即:把自己的长项(核心优势:如技术、市场、产能、资源等)发挥到极致,形成不可或缺的稀缺性,用自己的长板去寻找其他长板,形成更大的木桶,装更多的水,并根据分配机制进行价值的共享。

这也是恒都在业内施行事业合伙人制度的优势所在。

早在创所之初,恒都就洞察了行业规律:在分工愈加细致的法律服务行业中,个人的作用将更加微小,只有通过分工协作,将个体有效整合到业务全流程的各个环节,才能最大程度上的发挥个人优势和所长。基于此,恒都打磨出了独特的“业务中心”与“法律中心”相分离的作业模式,业务中心作为“流量入口”,主要负责通过市场研究和分析挖掘目标客户,然后接触拜访客户,整理分析客户需求并提供专业意见;最后,与客户建立业务合作。合作关系确立后,则将案件流转至“提供内容”的法律中心进行承办。为保证后台作业质量,法律中心配套了相应的案件评级分配制度,根据案件的难度和利润情况将案件分成不同的等级,不同等级的案件交由不同资历和等级的合伙人及律师办理,办案人员如希望接触更高级别的案件,必须经过专业委员会评估。恒都鼓励奋斗者精神,不会根据资历论资排辈,所以即便是年轻律师,如果业务能力出众,也能够承办高级别的复杂案件。这种制度设计确保所有办案人员必须具备与案件相匹配的业务能力,进而维护了客户的权益。

随着事务所综合化业务的开展,恒都多次进行组织机构优化,在业务中心和法律中心项下根据专业领域再进行细分,由各个专业领域的业务中心垂直对应法律中心的后台作业团队,如资本市场业务部对应资本市场法律中心,知识产权业务部对应知识产权法律中心,商业诉讼业务部对应商业诉讼,国际业务部和综合业务部横向支持三个业务中心,市场部、案例研究部和文员部用以辅助五个部门,专业人员根据各法律中心的专业领域需求精准匹配,这样的管理结构确保每个业务领域条线都有市场品牌、知识管理等全面的配套支持,同时也对匹配人员的专业化细分提出了更严格的要求。此外,恒都还设立了公共服务团队,其职能包括利益冲突协调、律师服务管理、知识管理、品质控制等,各职能中心相互协同,全面保证专业性和高效率,并为事务所沉淀知识资产,在确保实现客户价值最大化的同时,兼顾了事务所的可持续发展。

精细的流程化管理的确立,需要全所上下统一思想,坚决执行,这离不开恒都核心文化价值观的支撑。2017年11月,《恒都进入新时代》的文化手册问世,象征着恒都全面确立并践行奋斗者文化。恒都律师事务所创始合伙人江锋涛律师对奋斗者文化的解读是“以客户为中心,以奋斗者为荣,长期艰苦奋斗”,无论是建所之初的9万公里客户拜访之路,抑或是案件分配看能力不看资历,奋斗者文化已经深刻地融入到恒都的血液里。恒都内部每年都会流通着一本几百页厚的《恒都通讯社合集》,里面记录着恒都当年所内发布的所有制度、简讯、通知、奖惩和各类纪要,不仅记录着恒都转折发展的重大决定,也事无巨细的记录着类似办公室用餐违规、着装不合格、办公区检查评比等情况。律师是典型的自由职业者,被誉为最难管理的人,如果不是强大的事务所文化的凝聚,恒都的精密化管理无从谈起。鼓励奋斗者,支持奋斗者,看能力不看资历,不论资排辈,给年轻人更多空间和机会,不仅是奋斗者文化所提倡的理念,也是恒都未来吸引优秀青年合伙人加盟的软实力,更是恒都近年来飞速发展的动力源泉。

正是恒都紧密一体化的沉淀,造就了他为事业合伙人赋能的能力。传统合伙制律师事务所是一个松散的平台,合伙人各自为战,难以形成合力,事务所通过吸引合伙人加盟,扩大规模,换取品牌效应和降低运营成本。但是,单纯的规模化难以形成律所的核心竞争力,律所净收益和人均可分配利润的提升无法通过松散的组织达成。

恒都的做法则在试图建设一个命运共同体,他从帮助客户、经营客户的角度,站在客户的立场上重新审视恒都的法律服务生态链,发现低效环节,找到法律服务的价值洼地,并通过把自己拥有的品牌、市场、管理、风控等能力往外输出,吸引优秀的律师加入,为其赋能,从而降低运营成本,提升服务效率。当恒都以品牌、管理、文化、客户关系为纽带的生态形成闭环时,将会成为一个非常强大且有价值的生态圈。

恒都事业合伙人计划“三重保障”为律师赋能
 

恒都创始人江锋涛律师介绍,根据恒都事业合伙人计划的战略部署,该计划将通过三重保障为拟加盟的律师及团队赋能:

1、专业技能:专业能力是律所生存的根基,恒都通过多项制度保障律师的专业能力。首先,加盟恒都的事业合伙人需要根据所选的业务领域进入恒都三大法律中心对应的专业部门,确保了律师的专业定位。此外,恒都建立专业积分制度,每个律师可以选择主次两个专门方向,此外为辅项。客户部向事业合伙人事业部推荐案件时,按照案件的专业领域选择该领域分数最高的律师推荐给客户。专业积分制度综合了多个维度的积分,以便促进事业合伙人在自己选择的主次领域内提升专业能力,加强自我学习和训练。

2、市场拓展:恒都采取切实的措施保障所内对于事业合伙人案源的支持力度,组建“客户服务部”对于恒都的客户进行后期的回访管理,在潜在客户有合作案件需求的时候,客户服务部优先推荐给事业合伙人。

3、管理运营:恒都在原法律中心项下增设新业务部门,将事业合伙人与原业务团队无缝融合,集中全所资源支持事业合伙人的业务开展和办理。“法律中心公共服务团队”将协助事业合伙人开展流程、时限和质检等相关业务管理工作。事务所拥有容纳大型活动场地、资讯发布渠道和运营管理团队,可协助事业合伙人开展培训和市场拓展活动。事业合伙人对于办公室的使用要优先于公司制合伙人。

恒都事业合伙人计划通过三大赋能体系,实现了利益和能力的双重输出,把个体独立作战,变成抱团作战,把利益共同体变成事业共同体和命运共同体,把搭车人变成奋斗者,是律师事务所成长和发展的新机制。  

如何参与恒都事业合伙人计划
 

恒都对于首批事业合伙人计划招募的对象有着明确的目标和定位,形成了一幅清晰的画像:

因为有优秀的您,所以期待,快来加入我们吧!!!

 

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