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不敢一步改成公司制?先来试试“一体化律所”

作者 / 李豪 北京市京师(西安)律师事务所

来源 / 智合


公司制或提成制,多年来一直是律所纠结的一个问题。

提成制的弊端大家都能看到:人员各行其是,缺乏凝聚力;提成比例过高,律所本身缺乏积累;案源由律师自行控制,律所无法形成统一的案源管理和合理分配。

相比之下,公司制律所给法律人带来了优化的可能,尤其是业内一些已经实行了公司制的律所也在大力宣传公司制的好处,由此给法律人灌输的一个理念是:传统的提成制律所已经是强弩之末,要变革就要走公司制,向公司制律所转变

但实际情况是,对公司制律所大家说得多,实际做成功的却很少,有时候”公司制”甚至沦为成为一些律所招揽律师加盟的噱头。

Part 1

推行公司制的困难

为什么会出现这种情况?

原因很多,但最主要的原因应该是提成制转型公司制本身所产生的巨大“转型成本”,有的时候甚至超出了一个律所能够承受的范围,这也是为什么当前标榜公司制的律所多为初创律所。

首先是案源控制权的转移,由提成制的个人控制案源转为公司制的律所控制案源。

案源对律师来说是收入之本。以往提成制环境下,律师个人控制自己的案源,这点无可厚非。转型公司制,要求案源统一归属律所,律所按照不同的职能模块安排人员跟进,律所个人对案源的控制权削弱。

这点对律师来说有一个接受的过程,也导致了青年律师和中年律师对转型公司制的态度差别。

青年律师本身案源有限,也希望通过一些管理体制的变化找到突破的机会;而中年律师已经具备了稳固的案源和收入,部分人甚至成为律所高伙。对这部分群体来说,转型公司制,是“从稳定到不稳定”,这点导致这部分群体对转型公司制律所态度不明朗。

其次,是公司制引入了支持部门,比如一些公司制律所内部设置了市场部、知识管理部门或者技术支持部门,个别律所甚至还设置了新媒体部门。这些支持部门并不直接产生创收,但维持这些部门的运作必然需要一定的费用投入,这些费用投入必然由律所负担,会在一定程度上摊薄律师的创收所得。

最后,公司制确实可以在一定程度上解决提成制律所的弊端,但问题在于公司制是一个长期的项目,不是短期内就能看到收益的。“以长远的收益牺牲短期的利益”,不是每个律师都有这样的觉悟和意识。就好比“覆手的金子不如到手的铜”,也是一种人性。

既然公司制律所面临巨大的转型成本,且提成制存在明显的弊端,那么有没有一条中间道路,可以作为提成制到公司制律所的过渡呢?

Part 2

一体化律所

这个问题的答案是一体化律所。

其实,公司制转型更多是一种机制上的转型,而这种机制实质上就是“合众为一”,凝聚律所整体的力量去参与法律服务市场竞争。

抛开公司制本身的提法,如果能解决律所的凝聚问题,形成“一体化组织”,本身就是在向公司制律所转型迈出了一大步,所以先解决“律所一体化”才是律所转型公司制的要点所在。

律所的一体化首先是案源的一体化。

正如刚刚提到的,案源能否由律所统一管控,这是区分公司制与提成制的关键。

但我们都知道,律所本身人员构成比较复杂,无法让每个人的意识都统一起来,更无法因为意识上的差别而让律师退出。

这块儿不妨采用一种“分类对待”的方式,让有共识、希望做公司制转型的律师单独聚集、共享案源,按照公司制的方式形成“一体化团队”,先做一体化团队的“试运作”。在运营的过程中查漏补缺,积累经验,形成适合自身的公司制运作方案。

这种分类对待同时也隐藏了一个小心思:一面为公司制运作的一体化团队,一面为提成制运作的个人律师,两相对比,在业务创收(创收总额+人均创收额度)、团队品牌、业务效能方面有了一个直接的对比。

如果公司制运作的一体化团队胜出,毋用劝说,其他人自然也会接受公司制的理念,转而加入一体化团队,最终整个律所过渡为公司制律所

这种方式也是目前杭州一家律所的实践,这家律所采用的就是“混搭模式”,将一部分律师形成一体化小团队,另外一部分律师仍然按照提成制的方式运作,同时设立了一体化小团队的参与办法,鼓励提成制律师转入一体化小团队。

律所一体化,第二层次是收入的合理分配。

提成制律所的收入分配体系相对简单明晰,采用比例分配的方式,按照律师的创收采用三七、二八、四六等比例分成。

而公司制就需要一个复杂的收入分配方式,兼顾公平效率。所以,这两年不少律所开始引入“计点制”,希望通过计点的方式解决律所收入分配的问题。

但需要注意的是计点制下点数的设置本身也是一个技术活,通俗地说就是要确定绩效考核(计点)的标准。

不少实行计点制的律所过多依赖“工作时间”做考核,而忽略了工作的复杂性、重要度、贡献值等核心指标,导致计点制也流于形式。

其实收入的合理分配本身和律所的人力资源管理缺失是相关联的。人力资源管理中形成的绩效考核方法没有引入律所,设立专门的律所人力资源部门的话,又会增加管理成本,这是一个两难的选择。

Part 3

小团队测试

这个时候最好的方式其实是——小团队测试,找出最佳的收入分配方式。

还是和刚刚一样,提成制律所转型之初,不要把步子迈得太大,可以通过选择先成立一个一体化的小团队做测试,针对这个小团队提供各方面的资源倾斜,帮助小团队找到合适的收入分配方式,进而再探索推广到律所整体。

这点从某种意义上来说就是做律所转型的MVP(最小可行性产品),通过MVP的不断迭代,最终找出适合于整个律所的收入分配方式。

这里提供一个参考,是成都一家律所团队的实践。

这家律所在践行计点制的过程中,并不是从一开始就确定固定的计点制,而是采用“动态计点”的方式,保持点数总额不变,但对计点的标准、点数涉及的利益分配不做固定处理,而是结合团队所处的不同阶段设立不同的计点处理方式,并通过团队内部理念会予以贯彻执行,从而更好发挥了计点制在推进团队一体化中的作用。

Part 4

充分利用跨界人才

一体化律所的最后一层是变支持部门为支持人员,形成包含市场人员、运营人员、律师的综合性团队,并以专业领域作为各个团队的区分,由各专业、综合性团队共同构成一体化律所。

相较于一步到位的公司制支持部门,引入一个专业人员的成本会低很多,而且当前律师行业中也不乏具备市场、运营的跨界人才。引入这些人才组建专业、综合性团队,不论是在操作难度,还是实现成本上均比设置一个支持部门要容易得多。

当然,这类跨界人才的搜寻和培养不是一件容易事。

当前律师大多关注的是业务能力,而忽视了与业务能力提升相关的知识管理、市场、运营、品牌能力。这类能力的养成需要一个长时间的学习和实践过程,不是能速成的一件事。这也如一体化,从来不是一件可以一蹴而就的事情。

Part 5

愿景

提成制、一体化、公司制,这三者的关系可以概括为现状、中间道路和愿景。

提成制在早期的法律服务中确实起到了巨大的作用,激发了律师的活力。但走到现在,在法律服务市场竞争激励且替代性法律服务出现,尤其是智能法律技术革新引发行业变革的情况下,提成制的弊端也显露无疑。这也是众多律所谋求转型的原因所在。

公司制是愿景,是律所未来的发展方向,也是律所应对市场竞争的必然选择。

一体化是一条中间道路,连接提成制和公司制。

对于初创律所来说,没有历史负担,可以一步到位实行公司制。但对于众多提成制律所,不妨先考虑做一体化,通过一体化的摸索、迭代,逐渐找到合适自己的公司制律所转型之路。

作者简介:

李豪,北京市京师(西安)律师事务所主任,专业领域为高端商事诉讼与执行,金融投资与不良资产处置。

 

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