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魔圈所的“继承者们”

魔圈所(Magic Circle)常用来代指伦敦法律服务市场中的几家老牌强所。

该词由英国杂志The Lawyer创造,评论家们普遍认为魔圈所由安理(Allen & Overy)、年利达(Linklaters)、富而德(Freshfields Bruckhaus Deringer)、高伟绅(Clifford Chance)、司力达(Slaughter and May)五家组成。

无论是以创收能力、国际化水平,还是用PEP(average profits per partner)和RPL (average revenue per lawyer)作为衡量指标,这几家所的实力都毋庸置疑,同时也具有一定规模。规模化,逐步构建成熟管理体系,继任问题则是在律所发展到一定阶段后所必须面对的。特别是管理岗位合伙人的继任问题,是会影响律所未来发展方向的重要因素之一。

国内律所相对比较年轻,虽然对退休、传承问题一直有所探索,但至今仍未有比较成功的可复制的经验。而以魔圈所顶层的管理者继任为例,我们发现继任并不是这些律所现阶段发展的主要矛盾,或许能给到内资所一些参考。

01

“继承者们”的三大特点

要能干,还要会管

安理现任高级合伙人是Wim Dejonghe,他于2001年加入成为合伙人,以公司并购领域见长。在2008年5月至2016年5月期间,连续两个任期担任安理的全球管理合伙人,于2016年5月接替David Morley担任高级合伙人。

即将接任Wim全球管理合伙人位置的是Andrew Ballheimer,他在跨管辖权的并购交易中有丰富经验,2010-2016年期间担任律所公司业务的全球联席主管。

安理的高层继任竞争较为稳定,Wim和David自2008年以来便一直在安理担任顶级职位,而且在他们的领导下,安理的盈利能力增长强劲,在金融危机后成为魔术圈中的佼佼者。2008-2009年创收为10.9亿英镑,到2014-2015年,创收增长到12.3亿英镑,PEP从100万英镑提升至121万英镑。

安理的优势领域在并购等资本商事业务,而高级合伙人和管理合伙人的竞争者中,以精通金融、公司业务的合伙人为主。“学而优则仕”是这家律所的继任们体现出来的特点,但一定的管理经验也同样重要。

在安理现在的并购团队里Andrew仍是核心人物,此外还有一名叫做Dirk Meeus的合伙人值得关注。Dirk Meeus不仅是安理比利时地区的管理合伙人,还是一名以并购、资本市场领域见长的律师,具有同Andrew相似的执业类型和执业地域,而这种直系的培养也是继任过程中的重要环节之一,就像俗称的“关门弟子”。

继任过程中,直系培养更能体现继任的连续性。除此之外,对律所发展有重大贡献的律师、合伙人也有晋升潜力。

此处以钱伯斯排行榜中排名为例,我们整理了安理在UK市场的各个领域中排名BAND 1的律师,他们是业务和管理能力双重关卡中,已做好一半准备的继任选手:

没有谁是不二之选

年利达的并购明星Charles Jacobs于2016年接任Robert Elliott成为高级合伙人。而Gideon Moore在2016年1月接替了在管理合伙人位置坐了八年的Simon Davies,成为新的管理合伙人,在这之前的5年里他一直担任年利达全球银行业务的主管。

Gideon最初的身份是板球运动员,接受着专业训练,之后由于伤病原因放弃这项运动,将重心放在法律上。他先是加入高伟绅成为一名律师,后来以合伙人的身份加入DLA三年,在1999年加入年利达。

相比前任的管理风格而言,Gideon从未为世界范围内的律所制定战略,他对于管理中的问题采取不同方法进行处理。比如在战略计划制定时,他一方面和300多名合伙人和管理人员共同合作制定战略计划,另一方面听取每个想参与制定的员工想法,战略的制定共有2300人参加,也就是说40%的年利达员工直接促成了战略设定。

安理的管理层继任有一定连续性,管理风格上也具有相似性,但年利达的管理者更迭相对随机。Gideon说,在2015年6月他接到一个电话,说他的名字正在管理合伙人的考虑名单中,而当时名单中有11个候选人,最终进入面试环节的只有6个人。全球商事业务负责人Aedamar Comiskey说过,比起努力去获得一个任命,继任计划更像是一个时机和运气的问题。

继任并不是百分百的准确匹配,很多时候是在划定的一个范围里寻找下一任管理人。候选人的水平相当,没有具体量化的标准对比,此时能否继任就是一个时机和运气的问题。

节流提效更重要

富而德的Edward Braham在1995年成为合伙人,2009年以来一直担任该所全球商事业务的负责人,在2016年成为高级合伙人。他的搭档Chris Pugh和Stephan Eilers是两位全球联营管理合伙人。

1991年成为合伙人的Chris领导了全球争议解决领域6年时间,在2016年当上全球联营管理合伙人。但是由于公司对管理层进行变革,任职18个月后,他便重新回到业务领域继续为团队创收而努力,而Stephan Eilers则连续担任了两届全球管理合伙人。

为了减少管理成本而选择削减管理人员数量表明了富而德的态度:管理岗位是为了更好地服务律所创收。至于为什么Stephan能够连续担任两届管理人员,这值得我们进一步探究:

现在我们所说的富而德全名是Freshfields Bruckhaus Deringer,是原来英国的Freshfieds与德国两家律所Deringer Tessin Herrmann & Sedemund 和Bruckhaus Westrick Heller Löber于2000年合并而成。所以在继任问题上既要考虑原来的律所元老级人物的职位安排,也要注意德国和英国市场平衡关系。

Stephan就是这样的一个连接性人物,他于1992年加入富而德,1994年开始担任科隆办公室合伙人。一是资历老,二是管理理念符合富而德现在的经营情况。

富而德在合并初期,多采用英国和德国的双高级合伙人制度来解决律所合并后的管理过渡问题,这样一来管理成本自然有所上升,加上富而德起起伏伏的创收状况,联营合伙人制度成为了运营中的负担。

Stephan Eilers作为德国顶级税法律师之一,并不局限于德国法律服务市场,他更注重富而德这家律所的整体发展,运营管理中考虑的是高效和经济两个要点,并没有对德国有特别倾向。

虽然没有一家律所愿意放弃德国杜塞尔多夫的办公室,比如年利达就选择关闭科隆办事处而专注于杜塞尔多夫地区。但Stephan却进行整顿,着手缩小了杜塞尔多夫的团队规模,同时将富而德的行政职能逐渐转移到曼彻斯特。此举一方面是为了加强联营后英国地区对于整个团队的管理控制力,另一方面则是要通过更加经济的方式来维持律所的高效运作。

同样是降低成本,高伟绅管理合伙人Matthew Layton不但对公司治理结构进行重组,从管理层入手缩减了执行小组成员,还推动了创新技术的运用。通过全球创新战略,高伟绅在纽卡斯尔购买了低成本法律服务基地,利用各类技术来提高工作效率,在2016-2017财年共节约1500万英镑。

02

魔圈所的继任并不是优先级问题

金字招牌的吸引力不减

业务能力和管理能力是一个合格管理者所必须兼备的素质,但对于魔圈所而言,这样的人才基数足够大,足以让他们Pick。

以安理为例,这家成立于1930年,总部设于伦敦的律所,英国地区有184名合伙人,603名律师,174名学员。The Lawyer对他们的合伙人年龄进行了调查汇总:

图片来源:The Lawyer网站截图

可以看出,合伙人年龄集中于40-50岁之间,正值青壮年,且律所合伙人的年龄结构稳定。也就是说,律所的中层力量坚固,继任待选人员足够多,在律师基数上对律所继任有一定的保障。其他魔圈所的年龄结构也是相似的,律所成员年龄以中间阶段居多,呈现橄榄型。所以单从年龄这一角度考虑,继任并不是魔圈所现在阶段要关注的绝对重点。

实际上,法律人才的新鲜血液每年都有,而魔圈所这块金字招牌仍是极具吸引力的。就像观沧海的曹操一样,魔圈所的影响力足以支撑他们说出:“纵我不往,子宁不嗣音?”每年都有大量的“法律小鲜肉”去魔圈所里实习,通过完善的培养机制一步步晋升,那么继任只是一个时间过程。

品牌建设才是重头戏

魔圈所需要的不是一个响当当的名字,而是一个响当当的牌子。

安理联席主管Richard Browne表示,相比较于合伙人个人的成长,他们更重视对品牌的维护和发展。也就是说比起领头羊式的继任者培养,他们更重视基层建筑和中坚力量培养。在过去十年内,安理培养出一大批合伙人,而现在这群合伙人成为了安理的“中产阶级”,也是现在律所在品牌发展过程中的中坚力量。

魔圈所成员都是老牌英国所,有一定的模式,暂且称为英国模式。在这种模式下,律所管理者会对品牌更加看重,如同英国绅士重视自己的家族姓氏一般,所以对继任者的培养往往会放置在品牌建设的后面。而且给予高级员工业务的发展自由程度较低,一方面是以现有的状态高效率工作,不尝试就不会错,另一方面则是防止员工翅膀硬后,展翅高飞。

比如年利达前任管理合伙人Simon Davies,在40岁的时候成为年利达最年轻的管理合伙人。他便是个能力极强的管理者,在他担任管理合伙人期间领导年利达向着更加多元化、前沿化的业务发展。此外他还推动律所内部的制度改革,要求至少有30%的女性加入律所合伙人委员会和执行委员会,后者让年利达成为英国首个获得UKNational Equality Standard的组织。虽然他在2016年退任,但已经制定并推出了律所未来一年的战略。

连续担任两个任期后,Simon尝试寻求第三个任期的连任计划失败后,便跳槽到年利达的客户之一Lloyds Banking Group担任高层。

除此之外,魔圈所成员所擅长且创收最多的是大型并购等商事业务,团队协作是业务处理的主要方式,这时律师个人能力的展现就显得不是那么亮眼了。在继任问题上,魔圈所要考虑的是如何找到一个合适的零件,保证律所这个稳定运行的机器继续运转下去,而不是寻找一个领导机器革命的人。

过于突出的个人很可能会和团队建设产生矛盾,这样一来不但成不了继任者,可能还会被现任管理者的“打压”。

高伟绅的一合伙人形容他们所的高层管理团队“有点低调”,相比之下全球商业领域负责人Guy Norman则是有点高调。Guy被他的团队高度依赖,已经达到了这样的程度:如果他离开高伟绅,在短时间内将无法有人代替他的位置。也许是为了避免这种情况延续,管理合伙人Matthew在任期内支持缩减地区和实践领域中领导合伙人的选举,从而避免律所走向一个个独立的小团体,也尽可能减少出现过于突出的个人的情况。

总而言之,律所的发展是以品牌建设为优先项,而继任问题也是为了更好地发展品牌。

“佛系”律所:继任就是顺水推舟

不贪恋,不强求,命里有时终须有……

司力达总是以特立独行的姿态混迹在魔圈所中。这家律所在2000-2016年间合伙人数量只增长了7个,而安理为282名,高伟绅为269名,年利达为215名,富而德为149名。其实司力达的合伙人数量从未超过133名,在海外开设的办事处也只有北京、香港和布鲁塞尔三个。


律所的高级合伙人Stephen Cooke在1982年加入司力达,1991年成为合伙人,2001-2016年担任并购业务主管。与其他管理合伙人不太一样的是,Stephen在做管理的同时也处理业务领域,他领导司力达团队完成了2016-2017年间最大的并购交易。

他表示,如果一个领域发展的好就不要去动摇它,如果担任管理角色意味着放弃这块发展较好的领域,那这个管理角色的价值就没那么大了。

管理者如此明确地坚定业务为核心,使得司力达的业务发展强劲,相关数据十分抢眼:在2014-2015财年,司力达创收 4.75亿英镑,PEP 为223万英镑,达到历史新高。从2018年1月起,该所的实习生工资将上涨1000英镑,NQ(newly qualified solicitor)工资上涨2000英镑,6个月PQE(post qualification experience)和1PQE分别上涨1500和1000英镑。

司力达的合伙人数量少,而且关系紧密,其高级合伙人Stephen Cooke和执行合伙人Paul Stacey都是1982年加入司力达且1991年成为合伙人。之前的高层管理基本上都是在任期结束后离开职位,在继任方面具有较强的稳定性。

而且司力达注重用技术代替人力,在2016-2017年度司力达共有84名技术人员,占其754名员工比例的11%,以技术手段保障团队的小而美。从而使得团队成员更加精简、紧密,继任问题就成了团队发展过程中顺水推舟的事情。

03

鱼大难再跃龙门

都说人才是二十一世纪最重要的资源之一,但金字招牌又何尝不是重要的资源?

当魔圈所走到魔圈所这个位置,最担心的不再是继任问题,管理层的人来人往就像是在层层叠积木中换取木料,只要积木堆够大又不是釜底抽薪,那么这个庞大的积木堆就不会倒塌。

但同样的,不易倒塌也不易突破式创新。已经是金字塔式的建筑要想再扩大,就要围绕着现有的基石再铸造一圈,既困难又不易看到成果。

鱼大难再跃龙门。要不就以现在的状态平稳地发展,要不就轰轰烈烈改革,化而为鹏“徙于南冥”。

再回看魔圈所的“继承者们”,保守的英国绅士们似乎更加倾向于前者。

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