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十年磨一剑,中伦文德的上海滩突围之战

作者 林戈

我们喜欢“宏大叙事”,擅长从规模化、国际化的角度来书写一家律师事务所的战略。而鲜见于通过对理念和制度的解读,来解剖一家大所的分所在区域性市场中从创立到发展,再到转型的历程。

目前的中伦文德俨然已是一家千人大所,而它的上海分所目前仅有50人,但其管理理念和制度却颇为特殊,即不断保持新陈代谢,打造中等规模的强所。

上海分所主任陈永兴说:

我们要构建具有诚信的制度,打造一个对中青年律师(而言)既有安全感,同时又充满竞争性的平台,从而做大做强自身。

今天,我们就以中伦文德上海分所为案例,了解并挖掘其立足上海滩的差异化发展思路。

2003年9月,中伦文德正式创立于北京。作为一个有志于走向全国的渠道化律师事务所,在上海的布局是十分关键的落子。2008年,中伦文德进军上海,距今已走过10个春秋。

上海一直是各类资本汇集之地,这一优势决定了其法律服务行业必会走在全国的前列。从2008年到2018年,许多老牌的综合性大所已经纷纷进驻,并在市场中占据了一席之地。

区域性强所的不断涌出决定了上海分所在稳步发展的同时,必须在管理制度和理念上进行转型升级,寻求差异化的发展道路。

曾国藩曾说,谋要寡,利要分。对于律所的发展来说,有两个极为关键的因素:一为内部因素,必须平衡好事务所的合伙人民主决议及管理权利集中,采取集约化的管理方式,从而能够保持较高的运营和决策效率,不会错过市场中重大的发展机遇;一为外部因素,即利用好事务所平台效应和扩大整体发展空间,及整合好其掌握的渠道化资源。

2011年,陈永兴加入中伦文德。执业十多年,他对于青年律师的焦虑和渴求再清楚不过。青年律师们在选择律师事务所时,最看重的因素便是职业发展的前景和平台成长的空间。

30-50岁是律师执业的黄金年龄。这个年龄段的律师都在行业内摸爬滚打多年,专业能力突出,业务经验丰富,而且他们的身上都有一股闯劲儿,往往是律所的业务骨干和创收主力军。寻找一家适合自己的律师事务所,潜心于业务之中,是许多青年律师的理想和追求。然而,由于国内许多律所的科层制较多,中青年律师受制于平台,很难出头。他们需要一个能够充分发挥自我能力的平台。

2016年,陈永兴成为上海分所的主任,逐渐开始实践内部管理机制的转型。怎么吸引更多业务能力强的中青年律师加入,如何在中伦文德的大平台上,做大做强上海分所,是陈永兴每天都在思考的问题。

在采访中,陈永兴经常提到“效率、民主、灵活、专业化、安全感、竞争性”这六个关键词。

“效率、民主、灵活、专业化”对于律师事务所的管理者并不陌生,而“安全感”和“竞争性”则是陈永兴在律所管理实践中逐渐领悟并摸索出来的。

陈永兴说:

律所的管理者一定要慎用权力,平衡决策和民主。

陈永兴是一个喜欢相对放权的人。他认为律所主任不能事事都管,而应引导制度化建设,让大家养成习惯依照制度执行。

2017年底,中伦文德上海分所搬迁至南京西路的天安中心。新办公室的整体风格和色调简洁明快,偏向年轻化,并且在全部会议室中采用了美国哈曼(Harman)集团全面集成的专业会议及音视系统,实现高效便捷的会议安排与使用。目前,也是全国第一家使用美国哈曼高端会议系统的律师事务所。美国哈曼旗下的产品及系统常常用于国际会议以及政府之间的重要活动。

在新办公室中,每一间会议室都设置了门禁,除了2位管理合伙人有权限进入所有会议室之外,其他合伙人、律师一律通过预约的方式使用会议室。在预约的时间到来之时,由行政人员将指纹录入门禁系统,在那个当下,预约成功的律师可以进入会议室,一旦会议室在规定的时间内使用完毕之后,指纹也就会被移除。

通过会议室的预约制度,我们可以从一个侧面看出上海分所在管理上的风格——借助工具的力量来确保制度的执行,一切依照事先约定好的制度,连合伙人都没有优先的特权。

先引导后管理,这一直是上海分所的理念和风格。对于新加入的青年律师,上海分所会通过直接的业务分配和引导,让青年律师逐渐形成自己的专业特色,而不单纯是简单粗暴的管理和专业划分。而且,对于律师来说,拥有一批信任自己的客户是最重要的,在这一方面,上海分所会给予青年律师足够的安全感。

为了让青年律师能够潜心于业务之中,上海分所设立了业务合伙人制度。业务合伙人无需在管理事务上过度分心,只需专注于自身业务即可。

律师职业的发展规律决定了,青年律师要想晋升为合伙人,通常需要8-10年左右的时间。许多青年律师都希望能够快速晋升,成为律师事务所的顶梁柱。鉴于此,中伦文德上海分所建立了具有缓冲池的权益合伙人制,允许在上海分所工作满五年的律师助理直接晋升为权益合伙人。

陈永兴介绍说,具有缓冲池的权益合伙人制是给内部成长起来的律师的机会。但针对青年律师,光有安全感和缓冲池是不够的。为了事务所的长远发展,还需要引入一定的竞争性,这样才能保持新陈代谢。

在中伦文德,谁具备过硬的专业能力,能够在内部合作中取得其他律师的认可,谁就能在中伦文德的平台上长远、持久地发展。

在过去的二三十年时间里从市场中走出的大所,其发展模式可概括为专业化、国际化、渠道化和整合化。

业内对于专业化和国际化目前已耳熟能详。而所谓渠道化,就是指大所在境内外的布局能力,具备足够的资源和条件满足客户多元化的法律服务需求。而光在渠道和规模上突破瓶颈还远远不够,大所之强,是强在能够对事务所的专业资源进行有效地整合。

渠道化的精髓在于精,每一个办公室要足够强,像钉子一样扎根当地。我们所服务的客户皆为商业主体,其在经营过程中产生的商业行为会催生出相关的诉讼和非诉法律服务需求,这些需求不是只局限在某个地域的,会随着资本而流动。而渠道化律师事务所,能够整合并优化内部的渠道和资源为客户提供最优的解决方案。

陈永兴说。

目前,中伦文德的总部位于北京,其分所基本涵盖了国内经济发达地区和主要城市的法律服务市场,是一家名副其实的渠道化律师事务所。(详见:《中伦文德:道行天下,从扎根中国到走向全球》

中伦文德的管理层一直致力于充分调动分所的积极性,发挥优势,根据各地域、各分所的特色来进行业务发展和布局。

从目前的格局来看,京津冀、长三角、珠三角是中国律所的主要竞争地。大所、强所多出自于这三个地区。因此,加强在京津冀、长三角、珠三角地区的资源整合与一体化管理成为了中伦文德的发展战略之一。

上海分所地处长三角城市群的中心地带、资本汇聚之地。在看到了外部的市场环境和上海分所所处的地理优势之下,陈永兴提出了长三角一体化战略

在陈永兴的构想中,首先应当让长三角地区的分所在行政管理上达到一体化,即由上海分所直接管理江苏、安徽、浙江、福建四个省份地区的分所,其运营事务的SOP审批流程由北京总所、各地代表主任和上海分所共同审批,以加强一体化整合。可以预见,上海分所会在中伦文德承担更为重要的资源整合中心的作用。

2008年至今,上海分所在商业房地产、资本市场、上市公司合规化、境外IPO、境外并购、海商海事、融资租赁、争议解决等领域形成了较强的品牌优势,其中房地产与建筑工程更是中伦文德的基石业务。

陈永兴透露,上海分所2017年的创收与2016年相比,增长超过30%。上海分所近年来的增长速度一直维持在30%左右。重视青年律师的未来发展,始终坚持制度的稳定性和公平性,未来几年,上海分所继续保持这样的发展速度应当是可期的。

规模化的扩张浪潮已经席卷律师行业多年,对此,陈永兴有着自己的理解和思考。

陈永兴说,上海分所,在上海律师行业中属于中等规模的律所,其发展策略是先“做强”再“做大”,靠专业度和整体战斗力来进行差异化竞争,同时会保持事务所的新陈代谢,形成良性循环。

十年时间过去,中伦文德上海分所的发展可以说是中国律所转型升级的一个缩影。上海分所在这个日渐成熟但尚未完全定型的市场中,以差异化的发展思路,在发展理念和专业领域上形成了自己的特色,接下来,就是要把既有的优势沉淀下来,保持事务所的年轻化和新陈代谢,朝着精细化管理和服务的方向发展。

我们经常说,律师要有合伙的精神,律师事务所的管理要秉持合伙之道。其实本质上,都是搭建一个平台,通过构建适合自身基因的制度吸引人,留住人。

陈永兴说:

筑巢引凤,上海分所目前已经筑好巢,到了引凤的阶段。我们心里很清楚,要引的是什么凤,就是具有专业能力,与我们志同道合的律师。

在陈永兴所构想的长三角一体化战略之下,上海分所势必会成为中伦文德在长三角地区发展的引擎和龙头。而且,中伦文德若能在京津冀、珠三角地区参照上海分所的长三角一体化战略进行资源整合,则中伦文德在东部沿海等经济发达地区的整体实力会进一步加强。

以中青年律师为本,以做精做强为纲,以长三角一体化管理为战略,这就是中伦文德上海分所的差异化发展思路。

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